Antreprenoriat la a cincea generație

Foto: Vali Mirea

L-am întâlnit pe Albrecht Hornbach, președintele Consiliului de Administrație al Hornbach Management AG, la fix 10 ani de la deschiderea primului magazin din România, pentru o discuție despre managementul unei afaceri de familie și provocările antreprenoriatului românesc.

Care sunt provocările conducerii unei companii a cărei istorie se întinde pe cinci generații?

Lucrurile bune pe care celelalte patru generații de dinaintea ta le-au făcut trebuie în primul rând păstrate. Pe de altă parte, trebuie să fii conștient că provocările cu care se luptă fiecare generație în parte sunt diferite. Spre exemplu, în zona de magazine de do-it-yourself, când în 1968 Hornbach a deschis primul magazin de construcții care includea un departament cu articole pentru grădină, era un concept nou, cu totul diferit pe piață și piața nu atinsese încă maturitatea necesară pentru un asemenea concept. Durează câțiva ani până când clienții devin conștienți de cât de valoros este acest concept pentru ei. După aceea, a început o fază foarte accelerată de expansiune. Scopul principal era să ne extindem cât mai repede, să găsim locații, să fim mai rapizi decât concurenții, să punem în practică ideile noastre. În acea perioadă, obiectivul era expansiunea fizică. Această fază s-a încheiat, cel puțin în Germania, iar următoarea provocare este de a rafina această rețea existentă de magazine – să dezvolți în continuare conceptul, să generezi eficiență, să utilizezi eficient resursele. În acest context devin și prețurile foarte importante, pentru că și concurența este foarte puternică. Deci provocările pentru generația următoare sunt cu totul altele. Acesta a fost doar un exemplu care arată că provocările cu care se luptă fiecare generație sunt complet diferite. Compania s-a dezvoltat foarte mult, acum sunt aproape 18.000 de angajați și este o provocare să păstrezi cultura organizațională a companiei. Trebuie să fii întotdeauna conștient că angajații sunt foarte importanți.

Este digitalizarea provocarea acestei generații?

Pentru această generație, provocarea a fost mai degrabă eficientizarea, dezvoltarea în continuare a conceptului și rafinarea acestuia. De exem­plu, ideea aceasta de proiect care a fost implementată – faptul că gama de produse este orientată în întregime către sprijinirea proiectelor clienților – vine din perioada de după expansiune. În faza în care expansiunea era foarte importantă, trebuia doar să răspunzi unei cereri foarte mari. Eram un fel de furnizori, clientul nu avea foarte multe de spus, era doar fericit dacă îi vindeam ceva. Mai târziu a devenit foarte important să analizăm mai atent dorințele și nevoile clienților. În această fază, dacă ești atent și te gândești un pic, ajungi la concluzia că aceste proiecte sunt ceea ce își dorește clientul de fapt – nu își dorește doar să cumpere produse individuale, ceea ce schimbă, din nou, toată afacerea. Acesta a fost începutul provocării celei de-a cincea generații, cea de astăzi. Următoarea schimbare va veni din domeniul transformării digitale. Este o provocare venită la sfârșitul celei de-a cincea generații și probabil începutul celei de-a șasea.

În România, Hornbach este acum în perioa­da de expansiune sau în cea de rafinare a rețelei?

Ambele. Bineînțeles că și în România sunt implementate concluziile pe care le avem din celelalte etape. Este foarte clar că din punctul de vedere al culturii Hornbach nu s-ar putea tolera ca în Germania, să spunem, clientul să fie în centrul atenției, iar în România să spunem că ne concentrăm pe expansiune. Este clar că și în România punem clientul în centru, dar trebuie să ne și extindem în continuare, deoarece este clar că nu e suficient să existe șase magazine pentru 20 de milioane de oameni.

De câte magazine credeți că ați avea nevoie în România?

Acum 10 ani, când am deschis primul magazin Hornbach în România, am susținut o conferință de presă în care am spus că ne putem imagina 15 magazine Hornbach în România. Am fi vrut ca cele 15 magazine să fi fost deja deschise acum, dar în perioada crizei financiare am luat o pauză de cinci ani. Însă acum ne continuăm planurile.

Spuneați că semnele privind economia României arată o creștere, reveniți la planul privind cele 15 magazine?

Da, acesta este obiectivul, dar nu putem să spunem care este orizontul de timp. Potențialul pentru cele 15 magazine există cu siguranță în România. Viteza de expansiune va fi probabil mai redusă decât ne-am gândit inițial, din cauza faptului că găsim mai greu locații, terenul și construcțiile sunt mai scumpe și, bineînțeles, avem mai mulți concurenți.

Cum vedeți evoluția pieței locale? Aveți concurenți puternici, unii dintre ei români.

Așa este, concurența este puternică, Dedeman este liderul pieței în ceea ce privește cifra de afaceri. Dar pentru noi nu este ceva nou, suntem obișnuiți cu concurența puternică din piețele din Germania și Austria. Concurența nu face altceva decât să crească calitatea și este bine pentru clienții din România. Nu facem compromisuri în ceea ce privește prețul și vom putea să ne batem foarte bine cu concurența.

Cum poate o companie atât de mare să păstreze totuși spiritul antreprenorial?

Aici ne ajută foarte mult faptul că suntem o companie condusă de familie. Când compania este condusă de familie, este mult mai ușor să păstrezi cultura acesteia și să o continui. Contează foarte mult să fii constant, să fii de încredere, ca totul să poată fi prevăzut. În Germania a existat o companie foarte mare în domeniul do-it-yourself, mai mare decât Hornbach, o companie care e și în România – Praktiker. La Praktiker, pe o perioadă scurtă de timp, la fiecare doi ani, se schimba președintele consiliului de administrație. Fiecare vine cu alte idei, iar personalul nu poate suporta pe termen lung așa ceva. De aceea cred că situația pentru noi este mult mai simplă și că putem să ne păstrăm cultura chiar dacă compania crește.

Copiii dumneavoastră sunt interesați să lucreze în companie?

Trebuie să menționez că fratele meu, Steffen Hornbach, este președintele consiliului de administrație al Hornbach Baumarkt. Noi doi suntem implicați la nivel de management ope­rativ, dar există și alți membri din generația mea și a fratelui meu care nu sunt activi în firmă și au și aceștia copii, care sunt foarte buni și au potențial. Noi dorim ca toți reprezentanții celei de-a șasea generații, dacă fac față, să aibă posibilitatea să ocupe poziții de management în companie. Nu este vorba doar despre copiii mei sau ai fratelui meu, ci și despre copiii verilor mei sau ai surorii mele. Unul dintre fiii mei este deja în companie și doi fii de-ai fratelui meu. Mulți dintre ceilalți sunt un pic mai tineri și dorim să le păstram deschisă calea de a accede în companie, dar nu este ceva stabilit deja, ceva sigur, ca tot timpul să fie cineva din familie la conducerea companiei. Este un lucru pozitiv, dar și cei care nu sunt membri ai familiei au posibilitatea să ajungă în poziții înalte în companie. În plus, ne dorim ca în cazul în care cineva din familie lucrează în cadrul Hornbach, acesta să fi avut deja o experiență pozitivă în afara firmei.

Afacerile de familie din România abia acum fac trecerea la generația a doua. Ce sfat aveți pentru antreprenorii români care pregătesc o astfel de succesiune?

Ar fi bine pentru ei dacă ar accepta un sfat! Mai ales cei din prima generație, pentru că de regulă sunt antreprenori self-made, care sunt obișnuiți ca totul să meargă după voința lor. Pentru aceștia, într-adevăr, cea mai mare problemă va fi să gestioneze această trecere la următoarea generație. La un moment dat trebuie să predai toată responsabilitatea și toată puterea celei de a doua generații și întotdeauna există conflicte în aceste cazuri. Mai ales succesiunea de la această generație de antreprenori self-made către următoarea generație este deosebit de dificilă.

„Când compania este condusă de familie, este mult mai ușor să păstrezi cultura acesteia și să o continui. Contează foarte mult să fii constant, să fii de încredere, ca totul să poată fi prevăzut.“

Hornbach România a fost acuzată că a vândut lemn furnizat de Holzindustrie Schweighofer după ce anunțase că va încheia colaborarea cu furnizorul austriac.

Cunosc aceste acuzații, sunt foarte nedrepte, pentru că noi am respectat exact ceea ce am spus – noi nu am spus că delistăm de la un moment la altul tot ceea ce înseamnă Schweighofer, ci am promis doar că o să reducem extrem sortimentul Schweighofer, iar momentan avem doar 10% din sortimentul inițial pe care îl aveam de la acest furnizor. Sunt 10% la care nu putem să renunțăm, dar astfel ne-am îndeplinit promisiunea și credem că este foarte important ca toate societățile furnizoare de aici să se certifice. După cum știți, Schweighofer și-a pierdut certificarea Forest Stewardship Council (FSC – certificare care atestă controlul provenienței lemnului pe care îl procesează și exploatarea sustenabilă a pădurilor – n.r.) și plănuim ca de anul următor să vindem aici, în România, doar lemn care a fost certificat. Subiectul sustenabilității este foarte important pentru noi. Ca exemplu, am fost prima firmă din Europa care acum 10 ani am obținut această certificare de lanț comercial FSC. De aceea suntem un pic mai încrezători și nu ne lăsăm arși pe rug așa de simplu și de aceea ne facem propria noastră imagine asupra măsurilor care trebuie adoptate și pe acestea le și implementăm. Ceea ce spun diversele bloguri sau știu eu ce altceva nu ne interesează. Cred că acționăm exemplar aici, am prins rădăcini aici, în România. Avem mulți angajați români și managementul societății de aici este tot românesc și ultimul lucru pe care ni-l dorim este ca natura din România și mediul înconjurător de aici să fie distruse. Dar trebuie întotdeauna să păstrezi măsura și noi întotdeauna ne ținem promisiunile.

Sunteți și consul onorific al României în Germania.

Da, de cinci ani. Am fost de multe ori în România, și înaintea deschiderii primului magazin Hornbach. Prin calitatea mea de consul onorific al României în Germania, sunt un fel de ambasador al României. Este un angajament pe bază de voluntariat. Ambasadele și consulatele generale sunt reprezentanții principali ai României în Germania și numesc diverse personalități din țara respectivă în funcția de consuli onorifici. Un asemenea consul onorific trebuie să își organizeze un consulat onorific și primim, de exemplu, foarte multe cereri de la cetățeni români pe care îi îndrumăm mai departe (către autoritățile care le pot rezolva problemele – n.r.). Noi ne ocupăm de contacte economice și de organizarea unor evenimente culturale.