Criza – factor de retentie pentru top si middle management?

Inca de la sfarsitul anului trecut, companiile au intrat in management de criza, iar problemele de management ridicate de “turbulent a economica” au presupus si in ven tarierea capacitatii managerilor de a face fata noilor provocari. In consecinta, volumul de recrutare s-a redus drastic in trimestrul I din 2009 fata de 2008.

Desi cu multe bugete de recrutare in ghetate sau sensibil diminuate, starea de acalmie cvasigenerala s-a incheiat in trimestrul II, cand companiile au reinceput sa recruteze fie roluri noi, derivate din nevoia de management de criza, fie roluri traditionale aparute ca urmare a nevoii de inlocuire a managerilor al caror profil nu mai era adecvat. Cu exceptia pozitiilor de GM, profilul recrutarilor s-a schimbat, majoritatea rolurilor deschise fiind in operatiuni, fata de anii trecuti cand predominante au fost rolurile de vanzari si business development.

Toate proiectele de recrutare au fost deschise cu speranta manifesta din partea angajatorilor ca nu mai actionam intr-o piata a angajatilor si ca va fi mai usor de recrutat. De fapt, dificultatea de a atrage profilurile dorite a ramas constanta, din motive diferite. In anii trecuti parea ca este greu sa gasesti oamenii potriviti, cand de fapt ei erau la fel de usor de gasit ca si acum, dar greu de atras pentru ca volumul de oportunitati de pe piata facea greu sa te diferentiezi ca angajator. Intotdeauna conteaza numele angajatorului si tipul de oportunitate oferite, dar in principiu diferenta ajunsese sa o faca pachetul salarial. Lucrurile s-au schimbat in 2009, cand candidat ii s-au dovedit la fel de greu de atras, din pricina proaspat nascutei aversiuni fata de schimbare si din dorinta de stabilitate a jobului. Anterior parea ca e firesc sa fii “in piata”, iar iarba din curtea vecina parea mai verde si inevitabilele frustrari de la job erau usor de alimentat datorita optiunilor existente

Anul acesta, multi dintre manageri au constatat ca iarba din propria curte este mult mai verde decat parea cu un an inainte: de fapt seful direct nu este atat de rau, oportunitatile de crestere in ierarhie nu mai par atat de importante, iar cautarea de solutii pentru a face fata crizei este o provocare zilnica. In ceea ce priveste industriile, evolutia a fost diferita; de la scaderea pana la disparitia recrutarilor in real estate si constructii la pastrarea nivelului in pharma, IT, telecom si FMCG. Industria financiar-bancara a scazut dramatic ca nivel de recrutare in retail si a compensat partial prin roluri in operatiuni si functii de suport. La nivel de top si middle management, salariile nu au scazut fata de anul 2008, daca ne referim la salariul de baza, cu exceptia scaderii provenite din variatia de curs valutar. Ceea ce a scazut semnificativ este partea de bonus si procentul de crestere salariala in cazul schimbarilor de job. Daca anterior o crestere de 30-40% in cazul schimbarii angajatorului ajunsese acceptata de piata, acum motivele de schimbare a jobului s-au rearanjat si o crestere de 5% poate fi foarte atractiva daca noul angajator are o oferta corecta din punctul de vedere al rolului si stabilitatii acestuia.

Tinand cont ca pronosticurile de final de criza variaza de la sase luni la un an si jumatate, una din provocarile majore pentru angajatori este sa iasa din criza intr-o forma cat mai buna pentru ciclul de crestere urmator. Iar aceasta presupune existenta in organizatie a unor manageri suficient de abili sa faca management de criza acum si management de crestere pe termen mediu. Mai mult decat atat, un aspect important consta in politica de retentie a companiilor. Faptul ca angajatii nu au apetit de schimbare acum nu inseamna ca politica de retentie functioneaza, si ca stabilitatea jobului este un factor determinant in decizia de a sta intr-o organizat ie. Odata cu finalul crizei, este de asteptat ca valurile de plecari sa reinceapa in cazul in care managerii nu investesc tot atata efort in retentia oamenilor pe cat investesc in atingerea obiectivelor de business.