Cum faci un CEO

<p> <strong>De cate ori v-ati gandit ca presedintele consiliului de administratie al companiei pentru care lucrati sta prea putin la birou, comparativ cu salariul pe care il ridica lunar? Urmatorul gand a fost ca v-ati descurca mai bine decat actualul CEO in ceea ce priveste gestionarea tuturor departamentelor din companie? Ei bine, jobul de CEO nu inseamna doar delegarea sarcinilor dificile catre  subalterni si incasarea de bonusuri grase, iar pregatirea pentru acest post se face de-a lungul intregii cariere.</strong></p> <p>  </p> <p> Anul 1995 il prindea pe Gabriel Pantelimon, actualmente Country Manager la Xerox Romania si Republica Moldova, ca proaspat absolvent al Institutului Politehnic din Bucuresti. Pe atunci, pasionat fiind de scrima, cu doua participari active la Jocurile Olimpice de la Atlanta si Barcelona, tanarul a acceptat o bursa de studiu in Marea Britanie, sponsorizata de compania Xerox si Federatia Romana de Scrima. “Pentru mine a fost o garantie ca atunci cand ma intorc, peste doi ani, le bat la usa si voi avea un loc de munca, ceea ce nu era chiar asa”, spune pentru revista Biz Gabriel Pantelimon. “Cand m-am intors le-am batut la usa si compania mi-a dat un loc de munca in cadrul departamentului de vanzari”, continua acesta despre primii pasi facuti in cadrul companiei Xerox. De atunci Gabriel Pantelimon a detinut serie de functii importante in companie, in 2008 a fost numit Global Accounts Manager pentru Europa de Est, Turcia si Israel, iar in 2009 compania i-a incredintat pozitia de director de marketing si vanzari.</p> <p>  </p> <p> Dar in ce consta procesul de transformare a unui manager in CEO? Executivul companiei Xerox recunoaste ca parcursul profesional propriu, pana in fruntea subsidiarelor din Romania si Republica Moldova, se datoreaza unei combinatii intre experienta, invatare continua si rezultate. Xerox a depasit criza, comparativ cu anul trecut rezultatele financiare sunt in crestere, iar mandatul CEO-ului este unul de crestere. “In functie de obiectivele avute in vedere de catre o companie, recrutorul cauta un CEO care, la momentul ideal, sa mai fi trecut anterior printr-o experienta similara”, spune Mona Neagoe, partener la firma de executive search Pedersen & Partners. “In contextul crizei economice, experienta  anagementului din perioada de crestere s-a dovedit in multe cazuri irelevanta, iar ceea ce a facut diferenta a fost capacitatea de adaptare, viteza de reactie si de a gandi diferit decat pana in criza”, continua Mona Neagoe.</p> <p>  </p> <p> <strong>POLITICA DE SUCCESIUNE</strong><br /> Companiile multinationale isi pregatesc din timp alternative si angajati de “back-up” pentru pozitiile cheie. Motivul? In cazul aparitiei unei crize, situatia se poate rezolva fara un impact mare asupra companiei. Politica de succesiune a companiilor are la baza identificarea posibililor succesori si pregatirea acestora de-a lungul mai multor ani pentru pozitia de CEO. “Pregatirea nu consta doar in trimiterea la cursuri sau programe de formare daca este cazul, ci mai ales la expunerea aceluiasi tip de informatii, evenimente si decizii la care este expus ocupantul de drept”, spune Sorin Faur, director de resurse umane la BDO International, care  coordoneaza departamentele de HR din sapte state unde firma de consultanta si audit financiar are birouri.</p> <p>  </p> <p> Se urmareste dezvoltarea competentelor necesare postului, dar si angrenarea potentialilor inlocuitori in mod concret in activitatile pozitiei respective deoarece la un anumit nivel nu competentele fac diferenta, ci experienta, oamenii si relatiile acumulate in timp. Majoritatea organizatiilor beneficiaza de programe de tip “talent management”, care au menirea sa formeze o pepiniera din care sa se dezvolte viitori lideri, dar cheia succesului nu este simpla nominalizare a acestora, ci intensitatea trainingului si nivelul de expunere oferit talentelor.</p> <p>  </p> <p> Treapta urmatoare, adica angajatii de tip “challengers” pentru rolurile de CEO, au la baza aceeasi formare: au avansat pas cu pas si in paralel au asimilat cunostinte pentru dezvoltarea abilitatilor diverse. Xerox beneficiaza de un astfel de program de dezvoltare in cariera pentru fiecare angajat. “Eu sunt una dintre dovezile vii ale acestui program”, spune CEO-ul Xerox. Prima varianta luata in calcul de cele mai multe companii este promovarea interna mai ales prin prisma experientei in acel business, a tranzitiei facile, a rutinei de comunicare deja existenta intre CEO si restul organizatiei.</p> <p>  </p> <p> “Totusi, o situatie diferita apare atunci cand nu exista nimeni in companie care sa fie la nivelul dorit, caz in care de cele mai multe ori este o deficienta a managerului direct care a detinut anterior rolul”, arata Mona Neagoe, de la Pedersen & Partners. Un alt caz este acela in care organizatia doreste o schimbare de paradigma, fie in intreaga firma, fie intr-o anumita zona functionala. Recrutarea unui manager din afara companiei este cea mai eficienta metoda de a chestiona situatia existenta si de a aduce solutii. De cele mai multe ori, aceasta decizie antreneaza schimbari in cascada in josul piramidei, transferuri intre linii functionale sau chiar inlocuirea unor intregi echipe.</p> <p>  </p> <p> La polul opus, in cazul unei companii de tip start-up, experienta in cresterea si dezvoltarea firmei este un plus care, coroborat cu un set de abilitati si cunostinte, poate reprezenta asul din maneca. Reteta a fost aplicata de Andrew Prelea, CEO la dezvoltatorul imobiliar South Pacific. “Am fost unul dintre partenerii care au contribuit la fondarea afacerii, iar numirea mea in functia de CEO a stat la baza cunostintelor despre industrie, mai aprofundate decat ale celorlalti parteneri”, spune Andrew Prelea pentru Biz. “Cei mai buni presedinti ai consiliilor de administratie sunt aceia care pot prelua o afacere buna, pe care o pot transforma intr-una performanta prin schimbarea directiei fara ezitare, atunci cand piata cere aceasta”, continua CEO-ul South Pacific.</p> <p>  </p> <p>  </p> <p> <strong>PROVOCARI LA NIVEL INALT</strong><br /> Cea mai mare provocare pentru un presedinte al consiliului de administratie este diferentierea prioritatilor pentru afacere, iar daca macromanagementul este cheia succesului, nu poate fi neglijat nici  icromanagementul, astfel ca selectionarea atenta a echipei de care se inconjoara un CEO este fundamentala pentru reusita acestuia. “Principalul obstacol in Romania ca si CEO este gasirea oamenilor capabili din senior management, care sa fie dispusi sa isi asume responsabilitatea pentru propriile actiuni”, spune Andrew Prelea.</p> <p>  </p> <p> Cererea de top si middle management a evoluat pozitiv fata de anul trecut in industrii precum IT&C, farma si FMCG. O mare parte din schimbari sunt cele provenite din desfasurarea normala a businessului: inlocuiri  necesare in urma unor avansari in pozitii locale sau regionale sau chiar plecari din companie. Mai evidente totusi comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut sunt schimbarile cauzate de regandirea afacerii, din nevoia de a depasi stadiul de supravietuire si de a genera cresteri. Este de asteptat ca semnalul incetinirii crizei si dinamica crescuta pe piata fortei de munca sa antreneze un val de migrari al angajatilor valorosi catre alti angajatori. “Ca urmare a recesiunii s-au produs atat efecte pozitive cat si negative”, spune Ema Grigore, director general la New Elite Consulting, firma care ofera servicii integrate de resurse umane si programe de training.</p> <p>  </p> <p> “Efectele negative vizeaza incarcarea excesiva cu sarcini extrem de neomogene a CEO-ului,  implicarea mai accentuata in conducerea operationala ca urmare a presiunii pe rezultate si, din aceste motive, reducerea timpului si a bugetelor de training si coaching”, mai spune Ema Grigore. Dintre aspectele pozitive, directorul general al New Elite Consulting aminteste de schimbarea profilului de competente din mai multe companii pentru top management si conducerea operationala, iar accentul este pus preponderent pe rezultate, astfel incat managementul performantei a castigat mai mult teren.</p> <p>  </p> <p> <strong>SCHIMBAREA INTERIOARA</strong><br /> Fie ca este promovat din interior si continua politicile si strategiile predecesorului, fie ca este “furat” de la alta companie si e un reformator, noul CEO va trece printr-un proces de transformare interioara. Noua functie reclama in cel mai inalt grad viziune, deoarece un CEO dispune de autoritatea formala de a implementa orice decizii sunt necesare pentru asigurarea profiturilor targetate ale companiei. Viziunea este sinonima cu directia cea mai buna pentru compania pe care o conduce.</p> <p>  </p> <p> Noua functie inseamna inspiratie si capacitatea de a contesta un statu quo chiar si atunci cand este functional, deoarece un CEO trebuie sa pregateasca organizatia pentru viitor, asigurand profitul pentru prezent. “O companie care nu se pregateste pentru viitor prin schimbare continua nu poate supravietui chiar daca raspunde perfect nevoilor prezentului”, spune Sorin Faur. “Un CEO este in primul rand un strateg”, continua directorul de resurse umane al BDO International.</p> <p>  </p> <p> In plus, functia de CEO inseamna capacitatea de asumare a riscurilor ce pot compromite propriul viitor profesional, dar mai ales pe cel al organizatiei. Prin deciziile luate, un presedinte de consiliu de administratie poate produce prejudicii de imagine sau de strategie greu sau foarte scump de corectat si, nu in ultimul rand, este primul schimbat in cazul unor evenimente negative, chiar daca nu are neaparat o vina directa in situatia data. “In concluzie, procesul devenirii unui CEO este lung si complex, incepe in cariera timpurie a acelor oameni care in general sunt mai competitivi si isi doresc sa fie mereu primii, continua cu pregatire profesionala</p> <p> si acumulare de experienta manageriala, pentru ca apoi sa se desavarseasca in transformarea interioara adusa de managementul strategic si leadership”, conchide Sorin Faur, director de HR la BDO International.</p> <p>  </p>