Leadership versatil

Leadership versatil

Contextul economic actual subliniaza importanta agilitatii organizationale, care impune managerilor sa opereze schimbari in mod rapid, coerent si flexibil. Este domeniul care l-a preocupat de peste 20 de ani pe expertul american in leadership Robert Kaiser. Kaiser vorbeste despre abordarea sa asupra versatilitatii si maniera in care managerii pot invata sa devina lideri mai versatili. Rob Kaiser va fi prezent la Master Class-ul „Leadership Versatile – A Practical Guide For Leaders”, organizat de Hart Consulting la jumatatea lunii noiembrie.

 Ce diferentiaza abordarea dumneavoastra de alte abordari asupra leadership-ului?

 Simplitatea. Pentru a gestiona in mod eficient complexitatea mediului de afaceri de astazi, managerii au nevoie de un set restrans de idei care-i pot ajuta sa inteleaga ce se intampla si apoi sa determine un curs de actiune eficient. Aceste idei trebuie includa complexitatea, dar sa nu o distorsioneze. Deci am identificat, pe baza cercetarii si experientei noastre, elementele versatilitatii pe care noi le consideram fundamentale.

Care sunt aceste elemente?

La baza se afla trei aspecte interconectate: o idee de bun simt cu privire la semnificatia versatilitatii, un model compact de comportament de lider si o noua modalitate de a masura comportamentul care elimina nesiguranta modalitatilor de imbunatatire. Voi explica. Mai intai, totul este legat de o definitie a versatilitatii ca o capacitate de a citi si raspunde la conditii in continua schimbare cu o gama completa de actiuni. Citirea este un proces mental folosit pentru a determina ce se intampla si cum putem face fata situatiei, iar raspunsul este un proces comportamental de executare adecvata a actiunii in mod eficient si proportional cu situatia. Deci un lider versatil este capabil sa faca fata unor situatii diferite jucand roluri multiple, chiar contradictorii, fara a da o importanta prea mare unora in detrimentul celorlalte. In al doilea rand, modelul comportamental este scurt si concis. In loc sa enumeram zeci de competente care pot fi dificil de tinut minte, specificam doua perechi de dimensiuni opuse, dar complementare. Cum conduci, stilul tau interpersonal, este definit ca Asertiv si Permisiv – ceea ce contrasteaza comportamentele de preluare a initiativei, decisive si solicitante cu cele de imputernicire a celorlalti, participative si de incurajare. Pe de alta parte, ce conduci, chestiunile organizationale pe care pui accent, este definit ca Strategic si Operational – aceasta compara fixarea directiei, dezvoltarea organizatiei si sprijinirea inovatiei cu luarea in considerare a detaliilor de executare, directionarea resurselor si stabilirea ordinii. Modelul este usor de asimilat si-i ajuta pe manageri sa inteleaga tensiunile si compromisurile care fac ca leadership-ul sa fie un act echilibrat. In al treilea rand, abordarea noastra asupra masurarii este radical diferita de studiul tipic de 360 de grade si scala de masurare in cinci puncte, unde scorurile ridicate sunt cumva „mai bune”. Managerilor le lipseste versatilitatea deoarece nu citesc si nu raspund la necesitatile de schimbare a mediului lor operational; dimpotriva, raspund din obisnuinta, folosind stilul de comportament cu care s-au obisnuit in mod natural. Prin urmare, fac prea mult din lucrurile la care se pricep cel mai bine si prea putin din comportamentele complementare. Deci masuram comportamentul pe o scala de la „prea putin” la „exact cat trebuie” la „prea mult”. Acest tip de scala permite colegilor sa comunice unui manager exact ce sa faca mai mult si ce sa faca mai putin pentru a fi mai versatil.

Cum se aplica modelul dumneavoastra la activitatile de afaceri de zi cu zi? Liderii versatili obtin rezultate mai bune?

Este o intrebare excelenta. Am folosit acest model cu directori generali si echipele lor din anii ’90 si fara dubiu liderii mai versatili isi implica echipele mai mult si obtin rezultate mai bune. Vedem acest lucru in cercetarea stiintifica pe care am publicat-o in ultimele doua decenii. Cream un scor de versatilitate general pe baza a cat de apropiati sunt liderii de a face „exact ce trebuie” din comportamentele Asertiv, Permisiv, Strategic si Operational. Scorurile mai mari indica un grad mai mare de versatilitate si se coreleaza cu fiecare indicator de eficacitatea pe care l-am studiat: satisfactia la locul de munca si implicarea angajatilor, migrarea redusa, coeziunea echipei si dinamica constructiva a echipei, precum si productivitatea punctelor de lucru. De asemenea, este corelat cu indicatorii eficacitatii generale. In baza noastra de date globala cu peste 11.000 de lideri din ultimii patru ani, versatilitatea ii separa pe liderii cel mai bine vazuti de cei mai putin bine vazuti. Statistic vorbind, versatilitatea constituie jumatate din ceea ce inseamna un lider eficace.

Aceasta este o relatie statistica semnificativa. De ce credeti ca aceste concluzii sunt atat de solide?

O parte se datoreaza metodei noastre de masurare – itemii comportamentali au fost atent rafinati in mai multe etape ale cercetarii si scala de evaluare diferentiaza ceea ce facem mult de ceea ce facem prea mult. Cealalta parte este faptul ca ceea ce masuram, versatilitatea, este esentiala nu doar pentru supravietuire, ci si pentru succesul intr-un mediu turbulent: liderii care pot vedea ce inseamna schimbarea brusca, imprevizibila in abordarea generala si apoi traduc acest lucru in etape de actiune concrete sunt mai capabili sa valorifice noile oportunitati. Liderii care fac fata unor situatii dificile si momente ambigue, asigura structura si directie si apoi isi imputernicesc angajatii sa lucreze in acel cadru vor obtine o implicare si o productivitate mai mari de la angajatii lor.

 Aceasta explica de ce unii lideri sunt mai eficienti decat altii. Dar cum se aplica acest lucru la unele organizatii care sunt mai agile si mai eficiente decat celelalte?

 Sa ne gandim la evenimentele macro-economice. Au aparut schimbari fenomenale in toata Europa de la inceputul noului secol. Dezvoltarea economica a Romaniei din 2000 pana in 2010 a fost printre cele mai rapide din Europa; economia dumneavoastra de tip „tigru” a fost bazata pe valorificarea noilor oportunitati create de tranzitia la o economie cu piata libera, apartenenta la UE si investitii straine sporite. O noua generatie de afaceri a aparut pentru a valorifica aceste schimbari, precum furnizorul de cablu si telecomunicatii RCS-RDS, compania procesatoare de carne de pasare Transavia si compania de bunuri de consum cu evolutie rapida Interbrands. Ce au in comun aceste companii foarte diferite? Un aspect este capacitatea lor de a trece de la structura de comanda si control care a prevalat in perioada comunista la o structura mai flexibila si inovatoare care este mai bine adaptata la o piata libera. Aceste organizatii s-au adaptat rapid si cu succes la conditiile in schimbare datorita faptului ca liderii lor au fost mai versatili.

Cum puteti instrui un manager sa devina mai versatil?

 Aceasta ne aduce la cele trei elemente fundamentale ale metodei noastre pentru dezvoltarea versatilitatii. Cheia care sta la baza versatilitatii liderilor este autoconstientizarea tendintelor naturale, combinata cu actiunile externe ale schimbarilor comportamentale si actiunile interne de modificare a mentalitatii. Mai intai, autoconstientizarea este esentiala. Deviza „Cunoaste-te pe tine insuti” a fost inscriptionata pe portile Templului lui Apollo, unde se adunau inteleptii Greciei. Trebuie sa stii ce faci bine si ce modificari trebuie sa operezi. Feedback-ul colegilor este o modalitate puternica de a citi acest lucru, deoarece managerii nu se vad la fel cum ii vad colegii lor. De obicei ignora anumite aspecte. Dupa ce ai o diagnoza precisa a ceea ce faci bine, ce faci prea mult si ce trebuie sa faci mai mult, te poti concentra pe eforturile de a-ti extinde abilitatea de lider. In al doilea rand, actiunile externe ale schimbarilor comportamentale reprezinta ceea ce gandesc majoritatea managerilor in legatura cu instruirea si dezvoltarea. Acest lucru se refera la invatarea de abilitati si comportamente noi, iar acest lucru este important. Exista multe modalitati de a invata noi comportamente, iar studiile arata ca modelele comportamentale – unde poti privi un model adecvat si apoi practica respectivele comportamente – sunt deosebit de eficiente. Cheia este practica in lumea reala; cu cat practici mai mult, cu atat te perfectionezi. In al treilea rand, actiunile interne de schimbare a mentalitatii este partea care de cele mai multe ori este neglijata, iar eu cred ca acest aspect este cel mai important. Aici intelegi viziunea ta asupra leadership-ului, intelegerea a ceea ce presupune rolul tau de lider si atitudinea ta despre acele actiuni si sentimentele asociate cu acestea. Prea des, managerii au o viziune incompleta asupra leadership-ului. Ceea ce este interesant este ce lasa pe dinafara. Uneori este o omisiune normala, dar de multe ori este un aspect asupra caruia nu sunt siguri sau in care nu au incredere.

Puteti sa-mi dati un exemplu?

Intotdeauna ii intreb pe managerii pe care incep sa-i instruiesc „Ce fac marii lideri mai mult decat orice altceva?” Un Vicepresedinte Senior de Operatiuni a raspuns recent „Marii lideri nu lasa nimic la voia intamplarii, ci au fiecare acoperit si planificat”. Apoi am intrebat „Care este opusul acestei abordari?”, iar el a raspuns „Actiunile impulsive, dezorganizarea”. Eu am raspuns „Asta nu suna bine. Sa incercam din nou: Care este opusul complementar la a nu lasa nimic la voia intamplarii, celalalt lucru bun pe care trebuie sa-l faca managerii?” Acest director foarte inteligent si de succes nu a avut niciun raspuns. Aceasta intrebare l-a vexat. Atunci i-am zis „Ce zici de flexibilitatea de a inova si a schimba cursul de actiune, de a trece rapid la o noua oportunitate?”. A spus ca nu se gandise la acest lucru. Nu in mod surprinzator, acest manager era considerat ca nu foarte strategic, atat de mult incat risca sa esueze in cariera – nu fusese luat in mod serios in considerare pentru pozitia de COO. Cand am inceput sa colaboram pentru a-l ajuta sa-si dezvolte gandirea strategica si abilitatile de inovatie, mi-a marturisit ca nesiguranta il facea sa se simta neconfortabil. Dupa cum s-a exprimat, „Nu-mi place sa-mi asum riscuri”. Multe eforturi de instruire s-au concentrat pe identificarea nesigurantei sale in a-si asuma riscuri si pe dezvoltarea unor tehnice de autodezvoltare pentru a ramane calm si a-si putea folosi extraordinarele sale abilitati analitice pentru a evalua noi oportunitati si a masura riscurile – si a planifica modalitati de minimalizare. La acest lucru se refera actiunile interioare: a invata sa fim mai selectivi cum folosim abilitatile noastre native si a fi mai confortabili cu aspectele non-native. Ascunderea in spatele unei tendinte de a face prea mult din ceva si prea putin din altceva este de obicei o frica pe care trebuie sa invatam sa o controlam. Dupa ce solutionam aceasta problema si corectam carentele si atitudinea deficitara cu privire la comportamentul complementar, suntem liberi sa dezvoltam acele abilitati si sa ne extindem repertoarul – sa devenim mai versatili.

Foto: Hart Consulting