Liderul și ”yes-man”-ii săi

Rob a fost numit CEO al Căilor Ferate Olandeze în 1992. A primit ca sarcină din partea Guvernului Olandez să reorganizeze Căile Ferate Olandeze într-o afacere profitabilă. El a angajat McKinsey pe post de companie de consultanță care să modeleze noua organigramă a instituției. Aceștia au propus un plan pe care el a solicitat să fie implementat. Imediat după aceea, i-a angajat pe Hans și Marion. Doi manageri experimentați care să îl ajute cu procesul de reorganizare. Cei trei au format Consiliul de Administrație.

de Toine Kets 

Imediat după ce au demarat proiectul, a devenit clar că Rob nu era o persoană cu care să lucrezi uşor. Obișnuia să se înfurie atunci când lucrurile nu ar fi ieşit aşa cum el plănuise şi nu dorea să îi asculte și pe alți oameni din afara cercului său de confidenți. S-a înconjurat cu oameni pe care eu îi numesc “yes-man”. Oameni care îl urmau orbeşte pe liderul lor fără să îl critice vreodată și care îl apărau tot timpul. Hans şi Marion erau astfel de oameni. Aveau același tip de caracter ca Rob și îl urmau în gândurile şi deciziile sale. Ei au devenit opaci față de ceea ce se întâmpla în afara sălii de ședință.

Timpul a trecut și Căile Ferate Olandeze s-au confruntat cu rezultate proaste în locul rezultatelor bune. Angajații, clienții și acționarii (în acest caz, statul) erau din ce în ce mai nemulțumiți de activitatea Căilor Ferate Olandeze. 20% dintre trenuri soseau cu întârziere, ceea ce însemna un rezultat mai slab ca niciodată. Chiar statul a creat un sistem care trebuia să oblige Căile Ferate Olandeze să aibă rezultate mai bune. Ar fi costat compania 11 milioane sub formă de penalizare, dacă nu și-ar fi îmbunătățit rezultatele. Nimic nu s-a întâmplat.

În 2001, cei trei membri ai Consiliului de Administraţie au fost demiși. Ei au lăsat noului Consiliu de Administrație Căile Ferate Olandeze într-o stare de necontrolat, cu greve organizate periodic şi cu o scădere rapidă a rezultatelor. Într-un rar interviu, Rob a declarat, dupa ce a plecat, că nici angajaţii, nici clienţii şi nici statul nu au înțeles ceea ce au făcut și au realizat ei în Consiliul de Administrație.

Pentru toți cei din țară era clar că acest Consiliu de Administrație nu a înțeles deloc ceea ce se întâmplă în lumea reală.

M-am gândit la acest caz atunci când am auzit despre o situație similară, aici în România. O companie importantă condusă de un străin. Acesta a preluat conducerea companiei atunci când tatăl său s-a retras. Tatăl lui avusese o echipă în care oamenii puteau avea idei diferite și puteau fi critici cu privire la deciziile luate. Atunci când fiul a preluat conducerea, încet-încet a schimbat echipa. Consultantul pe care îl aveau de ani de zile a fost dat afară deoarece a fost critic și mai mulți oameni din echipa de management au fost schimbați. Dar, între timp, oamenii din afara companiei au întrezărit oportunitățile. Unul dintre ei, lector în cadrul unei universități din România, a văzut posibilitatea de a umple un gol. Profitând de tot felul de ocazii, folosindu-se de oamenii inocenți și muncitori și lingușindu-l pe CEO, el a devenit noul consultant al companiei. Acest lector are un singur scop: un venit mai bun. Întrebarea este dacă compania este ajutată în acest fel.

Desigur, este plăcut să ai în preajmă oameni care sunt de acord cu tine. Se aseamănă cu munca autentică de echipă și face ca viața să fie mai ușoară și să pară mai cursivă. Dar când oamenii te urmează ca lider fără să aibă simț critic, acest fapt servește drept răspuns la întrebările următoare: Este întotdeauna corect punctul tău de vedere asupra aspectelor business-ului? Iei întotdeauna decizia bună? Muncești în cel mai eficient mod posibil? Sunt rezultatele companiei cele pe care le-ai așteptat? Consideri că tu ești cea mai importantă persoană din companie, una indispensabilă? Dacă răspunzi afirmativ la toate întrebările: Mult noroc și continuă să visezi! Nu vrei și nici nu ai nevoie de ajutor.

Dar dacă ai răspuns măcar o dată cu ”Nu” (iar eu sper că ai făcut-o de mai multe ori), înseamnă că accepți sprijinul. Sprijin în înțelesul de colegi de echipă sau angajați cu o poziţie critică, un consultant sau rudele tale precum soțul sau soția, cu o poziţie critică. Nu este posibil ca tu să iei întotdeauna deciziile bune pe baza punctelor de vedere corecte. Este mai periculos să iei deciziile importante fără să ceri sfatul diferitelor părți interesate. Periculos din cauza faptului că o decizie proastă poate fi o amenințare pentru continuitatea companiei tale.

Când văd că într-o echipă de management există discuții despre o anumită decizie, sugerez de fiecare dată să se caute și o a treia posibilitate, care să nu fie o fuziune a celorlaltor două posibilități. Premisă: dacă oamenii nu sunt de acord cu aceste decizii, există o șansă reală ca cele două soluții să nu fie cele mai bune. Căutați și a treia alternativă.

Pentru a înțelege mai bine altă cale de a lua decizii, vreau să vă ofer ca exemplu modul cum se iau deciziile în mănăstirile din Tibet.

Liderul mănăstirii (Khenpo) este obișnuit să ia doar decizii care nu au un impact substantial. Dacă se confruntă cu o situație cu un impact mai mare pentru mănăstire, el ia decizia împreună cu echipa sa de management (Chanzo-khang). Și atunci când o decizie potențială ar putea avea un impact major, aceștia dezbat și iau o decizie împreună cu toți călugării. Dar, în spațiul european, procedăm de cele mai multe ori exact invers.

 

Toine Kets este născut în Olanda. A studiat chimia și stiințele sociale (specializarea Managementul Resurselor umane și Psihologie) și a lucrat timp de 12 ani în cadrul companiei Royal Philips Electronics. A urmat cursuri în domeniul terapiei comportamentale rațional-emotive (REBT, la Institutul Albert Ellis din New York), studiile de masterat în cadrul Universității de Afaceri Nyenrode din Olanda și a devenit trainer certificat MBTI (Myers Briggs Type Indicator).

În 2007, Toine a fondat în România compania Actinote International, specializată în leadership și dezvoltarea echipei, coaching, programe de vânzări. În contradicție cu firmele de consultanță tradiționale, idealul său este să lucreze numai cu profesioniști cu înalte abilități într-o organizație-rețea, acest mod de a lucra ducând la obținerea celor mai bune rezultate pentru clienți. Toine folosește și crede în metoda ”vezi – simți – schimbi”. Este fondatorul proiectului Horse Connection, alături de Helga Meurs, instructor de cai, cei doi aducând în România un concept mai puțin întâlnit: programe de coaching cu cai dedicate liderilor. Este trainer internațional și călătorește frecvent în Polonia, Rusia, Ucraina, Serbia, Germania, Balcani.