Cum vrea Don Pedro să rămână un jucător de referință în România și să se extindă în piețele regionale

Cum vrea Don Pedro să rămână un jucător de referință în România și să se extindă în piețele regionale

Reading Time: 5 minute

După o serie de investiții strategice, Don Pedro, unul dintre cei mai importanți producători români din industria produselor tissue, are ținte ambițioase. Biz a stat de vorbă cu ownerul acestui business, Petre Lazăr, despre ce plusuri a adus o investiție de peste 1 mil. euro în energie regenerabilă și cum caută să-și mențină avantajul competitiv prin investiții în tehnologie și automatizare.

Industria produselor tissue trece printr-o transformare rapidă, alimentată de digitalizare și presiunea sustenabilității. Cum se repoziționează Don Pedro în acest context și ce vă diferențiază?

Don Pedro a ales, în mod deliberat, un model de integrare verticală — control asupra producției, infrastructurii energetice și lanțului logistic. Această arhitectură operațională nu a fost construită ca răspuns la tendințe de piață, ci ca strategie de reducere a dependenței față de factori externi volatili. Diferențiatorul nostru fundamental nu este un produs sau o campanie, ci reziliența structurală a modelului de business — capacitatea de a menține continuitatea operațională și predictibilitatea costurilor indiferent de presiunile externe. Digitalizarea și eficiența energetică sunt instrumente în această strategie, nu obiective în sine.

Don Pedro a făcut investiții majore în eficiență energetică și producție responsabilă. În ce măsură aceste inițiative au devenit parte integrantă din modelul de business, nu doar din strategia de mediu?

Investițiile în eficiență energetică au fost evaluate și aprobate în primul rând pe baza criteriilor de rentabilitate și reducere a riscului operațional, nu ca inițiative de mediu. Contextul pieței energetice din ultimii ani — cu volatilitate extremă și vârfuri de preț fără precedent — a confirmat că expunerea la costul energiei reprezintă un risc semnificativ pentru profitabilitatea operațiunilor industriale. Răspunsul nostru a fost să reducem structural această expunere prin producție proprie de energie. Alinierea cu obiective de mediu este un rezultat secundar pozitiv, nu motivația primară a investiției.

Datele privind producția internă de energie arată o performanță remarcabilă, cu autoconsum de peste 20% și vârfuri de peste 30%. Cum transformați aceste rezultate într-un avantaj competitiv pe termen lung?

Producția proprie de energie reprezintă, în stadiul actual, un prim pas deliberat în direcția reducerii expunerii la volatilitatea costului energetic — nu o soluție completă, ci o componentă dintr-o strategie mai largă de optimizare a structurii de cost. Impactul la nivelul actual este real și cuantificabil, dar relevanța sa strategică constă mai puțin în mărimea absolută a autoconsumului și mai mult în ce demonstrează ca abordare: capacitatea de a investi disciplinat în reducerea dependenței față de factori externi pe care nu îi controlăm. Pe termen lung, avantajul competitiv derivă din continuarea acestei direcții — fiecare etapă de extindere a capacității proprii consolidează predictibilitatea marjelor operaționale și reduce expunerea la șocurile de preț care au afectat semnificativ industria în ultimii ani.

Extinderea sistemului fotovoltaic vine într-un moment în care costul energiei rămâne un factor critic în industrie. Care este logica investițională din spatele acestei decizii și ce impact anticipați?

Decizia de extindere a capacității fotovoltaice se înscrie într-o logică de optimizare progresivă a structurii de cost energetic. Performanța instalației actuale a validat atât ipotezele tehnice, cât și pe cele financiare, generând randamente care justifică alocarea de capital suplimentar. Anticipăm că extinderea va consolida capacitatea de autoconsum, va îmbunătăți indicatorii de cost pe unitate produsă și va reduce și mai mult dependența față de piața externă de energie. Din perspectiva unui investitor, este o alocare de capital cu risc scăzut, randament predictibil și impact direct asupra competitivității pe termen mediu și lung.

Automatizarea și tehnologia avansată joacă un rol central în performanța Don Pedro. Cum s-a reflectat modernizarea liniilor de producție și logistică în calitate și capacitatea de livrare?

Modernizarea liniilor de producție a generat îmbunătățiri măsurabile în două arii de performanță. Prima este calitatea produsului finit — procesele automatizate asigură o consistență ridicată a parametrilor de calitate la volume industriale, eliminând variabilitatea asociată proceselor manuale în punctele critice. A doua este fiabilitatea operațională — timpii de oprire neplanificați s-au redus, flexibilitatea în schimbarea formatelor a crescut, iar capacitatea de răspuns la variații de cerere a fost consolidată. Din perspectiva partenerilor comerciali, acest lucru se traduce în rate de disponibilitate a produsului pe raft mai ridicate și o relație de aprovizionare mai predictibilă — criterii cu pondere crescândă în evaluarea furnizorilor strategici.

Cât de mult contează, din perspectiva clienților și partenerilor, faptul că Don Pedro produce local, cu resurse energetice parțial proprii și un lanț logistic integrat?

Importanța producției locale și a integrării verticale a crescut semnificativ în ultimii ani, ca efect direct al perturbărilor majore din lanțurile globale de aprovizionare. Retailerii și distribuitorii au recalibrat criteriile de selecție a furnizorilor strategici, acordând o pondere mai mare rezilienței lanțului de aprovizionare față de optimizarea strict a prețului. Don Pedro răspunde acestui context printr-un model în care producția, infrastructura energetică și logistica sunt controlate intern — ceea ce se traduce în timpi de reacție mai scurți, risc de întrerupere mai mic și o capacitate mai bună de onorare a comenzilor în condiții de piață dificile. Acesta este, tot mai frecvent, un argument decisiv în procesele de selecție și în negocierile contractuale cu partenerii majori.

În ultimii ani, sustenabilitatea a devenit o temă strategică și pentru marile branduri FMCG. Cum colaborează Don Pedro cu partenerii care își extind, la rândul lor, obiectivele ESG?

Cerințele ESG din partea marilor parteneri retaileri au evoluat de la nivel declarativ la nivel contractual — cu chestionare de due diligence, cerințe de raportare pe lanțul de aprovizionare și, în unele cazuri, criterii de calificare a furnizorilor. Don Pedro se află în poziția de a răspunde acestor cerințe cu date operaționale concrete: producție de energie proprie, infrastructură locală, trasabilitate a proceselor de fabricație. Nu afirmăm că am atins maturitate deplină pe dimensiunea ESG — este un proces continuu. Afirmăm că avem substanță operațională reală care susține dialogul cu partenerii și care reduce riscul de dezalinierie față de cerințele lor în creștere.

Ca antreprenor român într-o industrie competitivă și tehnic complexă, care considerați că este cea mai mare provocare în prezent?

Principala provocare structurală pe care o identificăm este accesul și retenția capitalului uman specializat. Industria tissue operează la intersecția dintre tehnologie industrială avansată, management operațional complex și competențe comerciale sofisticate. Într-o piață a muncii caracterizată prin mobilitate ridicată și deficit de competențe tehnice, construirea și menținerea unei echipe cu profil adecvat reprezintă o constrângere reală asupra ritmului de dezvoltare. Este o provocare care nu se rezolvă prin investiții în echipamente, ci prin construirea deliberată a unei culturi organizaționale care să atragă și să rețină performanță pe termen lung.

Într-un orizont de 3–5 ani, unde vedeți Don Pedro și care sunt dezvoltările viitoare pe care le plănuiți?

Obiectivul strategic pe termen mediu este consolidarea poziției Don Pedro ca jucător de referință pe piața din România și extinderea prezenței în piețele regionale adiacente. Acest obiectiv se sprijină pe trei axe de dezvoltare: creșterea capacității de producție prin continuarea investițiilor în modernizarea și automatizarea liniilor, reducerea în continuare a costului energetic prin extinderea infrastructurii de producție proprie și dezvoltarea portofoliului de branduri proprii — cu accent pe creșterea valorii adăugate per unitate vândută. Fundamentul pe care construim această etapă de creștere este solid — trei decenii de operare disciplinată, infrastructură proprie și relații comerciale consolidate. Direcția următoare este scalarea acestui model.

Secțiune susținută de Raiffeisen Bank