Orkla Foods România: Management cu accent scandinav 

Orkla Foods România: Management cu accent scandinav 

Reading Time: 6 minute

Cum conduce Manuela Banu compania Orkla Foods România după un model de leadership scandinav, construit pe o fundație profundă de încredere, respect și echilibru, reușind să genereze nu doar rezultate, ci și un climat în care oamenii se simt ascultați, încurajați și responsabilizați.  

Cum a evoluat businessul Orkla Foods România în ultimul an? Care sunt provocările companiei în 2025?

Ediția specială „Nordic Spirit” a revistei BIZ este o ocazie potrivită pentru a vorbi nu doar despre cifre, ci și despre spiritul care ne inspiră zi de zi. OFR este parte dintr-un grup norvegian, iar valorile nordice și-au pus amprenta profundă asupra modului în care construim și conducem businessul în România. Cultura nordică, cu accentul său pe responsabilitate socială, sustenabilitate și “triple button line”( echilibru între oameni, planetă și profit),  nu este doar o filozofie, ci o practică de zi cu zi, integrată în deciziile strategice și operaționale.

În ultimul an, Orkla Foods România și-a continuat parcursul de creștere sustenabilă, un drum construit cu grijă și consecvență. Rezultatele din 2024 au depășit ușor obiectivele agreate la nivel de grup, atât în ceea ce privește cifra de afaceri, cât și profitabilitatea. Această evoluție nu este un efect aleator, ci rezultatul unui efort colectiv orientat în permanență spre nevoile reale ale consumatorilor noștri.

Am dezvoltat produse care aduc mai multă bucurie, confort și soluții tot mai sănătoase, adaptate stilului de viață modern. În centrul tuturor acțiunilor noastre — de la inovație în portofoliu până la parteneriate comerciale — se află respectul față de consumator și partener, dorința de a crea valoare reciprocă și de a construi relații pe termen lung.

În plus, ne-am concentrat nu doar pe eficientizarea proceselor interne, ci și pe sprijinirea partenerilor — fie că sunt clienți sau furnizori — prin expertiza noastră, contribuind la un ecosistem de business mai solid și mai performant.

Privind spre 2025, provocările nu sunt cu mult diferite de cele din anii precedenți, dar se intensifică prin lipsa de predictibilitate a mediului socio-politico-economic din România. Instabilitatea, mai ales în plan fiscal și legislativ, continuă să fie una dintre cele mai mari piedici în planificarea coerentă a dezvoltării unui business sustenabil.

Orkla Foods România a dezvoltat în timp agilitate și adaptabilitate, dar oricât de flexibili am fi, aceste schimbări presupun resurse suplimentare — de timp, de oameni, de bani. În lipsa unei coordonări coerente la nivel macro, efortul companiilor este mult mai mare pentru a-și păstra direcția și ritmul de creștere.

Cum gestionați un portofoliu de branduri atât de variat?

Gestionarea unui portofoliu divers implică echilibru, viziune și o strategie bine ancorată în realitate. Am învățat, de-a lungul anilor, să coordonăm eficient branduri și categorii variate, respectând câteva principii fundamentale: consumatorul se află întotdeauna în centrul deciziilor noastre, promisiunea fiecărui brand este respectată prin calitate constantă și inovație, iar distribuția este gândită pentru a răspunde prezenței naționale, în toate formatele de magazine.

Fiecare categorie are un rol bine definit – fie că vorbim de ketchup, muștar și alte sosuri, de pateuri sau produse de patiserie congelată, ori de ingrediente pentru cofetărie și brutărie. Fiecare brand are publicul și momentul său: Tomi aduce Gustul Bombă și dă volum la distracție, LaMinut e acolo la grătare ca să își pună amprenta pe micii pregătiți cu măiestrie de români, Ardealul ne amintește de gustul autentic de la țară, Linco e oricând la îndemână când familia are nevoie de un moment de relaxare și o plăcintă delicioasă, iar Naturli’ înseamnă alternative vegetale pentru cei care preferă produsele plant-based sau au intoleranțe alimentare.

Recent, am observat o creștere a cererii în rândul consumatorilor cu alergii la lactoză sau proteine din lapte. De exemplu, în rândul copiilor, incidența acestor alergii se apropie de 10%. Produse precum Naturli’ Spreadable, Vegan Block sau Don’t Call Me Milk răspund acestor nevoi – pentru că toți merită să se bucure de o felie de tort de ziua lor sau de o cafea cu spumă, chiar dacă au restricții alimentare. Gama noastră de alternative la brânză este, de asemenea, foarte bine primită.

Pe lângă brandurile de retail, avem și un portofoliu dedicat profesioniștilor: Selecta, Accento, Credin sau Sonneveld sunt branduri apreciate de specialiștii din cofetării, patiserii și brutării. Chiar dacă sunt mai puțin cunoscute publicului larg, aceste branduri contribuie esențial la calitatea produselor din vitrinele magazinelor de specialitate.

Cum ați defini stilul dumneavoastră de leadership și cum s-a adaptat acesta la provocările recente din industria alimentară?

Disciplină și aripi

Deși lucrez de foarte mult timp în industria alimentară, am un background educațional în aviație. De acolo vine disciplina: standarde riguroase, siguranță, precizie. Dar leadership-ul înseamnă mai mult decât conformitate. Înseamnă curajul de a inova, de a ieși din zona de confort și de a crea un climat în care oamenii se simt în siguranță să propună idei noi, să experimenteze și să evolueze.

Ca în aviație, și în industria alimentară e nevoie nu doar de expertiză tehnică, ci și de abilități umane. Pun accent pe comunicare clară și empatică, mai ales în momente de presiune; pe decizii bazate pe date, completate de intuiția câștigată în ani de experiență; pe colaborare autentică și învățare continuă. Cred că liderii autentici își sprijină echipele să navigheze incertitudinea și să transforme provocările în oportunități.

Ce considerați că pot învăța liderii din România de la modelul scandinav de leadership și guvernanță corporativă?

Încredere și autonomie.

Modelul scandinav de leadership este construit pe o fundație profundă de încredere, respect și echilibru — și cred că aceste valori pot inspira cu adevărat liderii din România. În locul controlului excesiv, liderii nordici oferă spațiu pentru inițiativă. În locul ierarhiilor rigide, promovează colaborarea și transparența. Acest stil de conducere generează nu doar rezultate, ci și un climat în care oamenii se simt ascultați, încurajați și responsabilizați.

La Orkla Foods România, împletim cultura organizațională scandinavă cu specificul local. De fapt, Orkla — la nivel global — este un model de business multi-local, nu multi-național. Asta înseamnă că beneficiem de know-how-ul grupului, dar acționăm mereu cu gândul la consumatorii și clienții din România. Aproape toate brandurile noastre sunt dezvoltate aici, pentru nevoile de aici.

Când vorbim despre leadership, pot spune că am preluat din modelul scandinav partea de încredere și autonomie. Orkla este despre „A Home to Grow”, iar acest lucru se reflectă nu doar în dezvoltarea personală, ci și în curajul de a susține idei noi. Colegii sunt încurajați să iasă din zona de confort, să transforme ideile „din sertar” în proiecte reale. Avem un spirit antreprenorial autentic, în care multe dintre inițiativele importante ale companiei au pornit ca proiecte mici, dar cu potențial mare — și au fost scalate ulterior.

Un alt aspect relevant al guvernanței scandinave este echilibrul între performanța economică și responsabilitatea socială. În loc să urmărească exclusiv profitul, companiile nordice îmbrățișează modelul triple bottom line: oameni, planetă, profit. Indicatorii de business sunt tratați cu seriozitate, dar niciodată izolați de contextul uman și etic. De aceea, în Orkla Foods România, vorbim despre sustenabilitate nu ca despre un trend, ci ca despre o direcție strategică solidă, cu obiective clare și măsurabile.

De la modelul scandinav putem învăța că performanța reală nu se construiește doar cu cifre, ci cu încredere, respect pentru oameni și curajul de a construi pe termen lung. Cred că liderii din România pot îmbrățișa acest model, nu ca pe o rețetă universală, ci ca pe o sursă de inspirație pentru a crea organizații mai agile, mai umane și mai reziliente.

Care este cea mai valoroasă lecție de leadership pe care ați învățat-o în carieră și cum o aplicați în activitatea de zi cu zi ca CEO?

Cea mai valoroasă lecție pe care am învățat-o este că leadership-ul autentic începe cu încredere — nu cu control — și se construiește cu răbdare, nu cu autoritate.
De la începutul carierei m-am regăsit în cultura scandinavă: un stil de conducere calm, coerent, în care liderul nu dictează, ci creează spațiu pentru oameni, pentru idei, pentru inițiativă. Un stil care pune accent pe echilibru, pe responsabilitate împărtășită, pe respect real, nu formal.

Mi-am propus de la început să transpun acest model în business-ul din România, chiar dacă am știut că nu va fi mereu simplu. Culturile noastre sunt diferite: la noi, liderul este adesea asociat cu autoritatea vizibilă, cu decizia ultimă, cu prezența constantă. Uneori chiar echipele așteaptă soluții, nu provocări; instrucțiuni, nu autonomie.

Am ales să cultiv un stil de leadership în care oamenii știu ce au de făcut, nu pentru că li s-a spus, ci pentru că au fost implicați. În care libertatea de a propune este însoțită de responsabilitatea de a construi. În care ideile nu rămân în sertar, ci au spațiu să crească.

Sunt convinsă că impactul pe termen lung vine din curajul de a conduce cu încredere, nu cu forță. Din tăria de a lăsa ideile bune să vină din echipă, nu doar din biroul CEO-ului. Și din disponibilitatea de a crea un climat în care oamenii simt că pot contribui, pot greși și pot reuși — împreună.

Leadership-ul autentic înseamnă: spațiu pentru oameni, direcție pentru idei, curajul de a conduce cu încredere, nu cu control.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 396 (1 – 31 august 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.