Management Opinii

Uitati de strategie, mizati pe agilitate

14 dec. 2015 4 min

Uitati de strategie, mizati pe agilitate

Reading Time: 4 minute

Mediul de afaceri se schimba cu rapiditate, iar organizatiile trebuie sa se adapteze

De Michael Wade

Mo Farah este un sportiv extraordinar. De-a lungul carierei sale a castigat multiple medalii de aur la probele de 5.000 si 10.000 de metri de la Campionatele Europene, la cele Mondiale si la Jocurile Olimpice. Cand a fost intrebat care este reteta succesului sau, a oferit un raspuns simplu: “Antrenamentele, trebuie doar sa investesti in antrenamente”. In realitate, desigur, succesul unui sportiv ca Mo Farah se datoreaza unei plaje largi de factori, printre care abilitatea naturala, strategia, pregatirea si executia.

Similar, companiile trebuie sa balanseze diferite prioritati ca sa ramana in joc; in plus, se confrunta cu mai multe incertitudini decat Mo Farah. O cursa este un eveniment foarte bine definit. Locatia, timpul de incepere, distanta, competitorii si constructia pistei de alergat sunt cunoscute in avans. “Terenul de joc” al mediului de business este din ce in ce mai neclar.

Incertitudinile din “ring”

Lipsa claritatii are un impact profund asupra eficientei strategiilor traditionale. Majoritatea profesorilor de strategie – ma includ si pe mine aici – descriu strategia ca pe o succesiune de alegeri despre unde joci si cum castigi. Strategia buna are la baza utilizarea informatiilor solide si a analizei cu care ne construim o imagine a pozitiei actuale, a viitoarei pozitii si apoi cream un plan care traseaza drumul de aici pana acolo (vezi figura 1). Cred cu tarie ca acest model functioneaza. Sau, cel putin, functiona.

Fig 1

 

Astazi nu mai sunt asa de sigur…din mai multe motive intemeiate: mediul de business se schimba atat de repede incat anticiparea modului in care va arata piata in viitor devine din ce in ce mai dificila. Cate companii de taximetrie au incorporat dezvoltarea Uber in procesele de planificare strategica? Si de ce dureaza asa de mult ca Volkswagen sa ofere un raspuns in criza emisiilor de carbon? Intr-o lume in continua schimbare, o strategie pe termen lung, poate deveni cu usurinta o ancora care blocheaza o companie pe un drum care astazi nu mai este relevant.

Ingredientele din reteta succesului nu mai sunt astazi planurile si aspiratiile, ci agilitatea si capabilitatile. Capabilitatile (sau accesul la ele) sunt necesare pentru a concura eficient in orice pozitie, in timp ce agilitatea este necesara pentru a  face schimbari in acea pozitie, ca raspuns la schimbarile externe (vezi figura 2).

Fig2

Revenind la atletul nostru: Mo Farah a reusit nu numai fiindca este rapid, dar si pentru ca se adapteaza la ritmul cursei. Este un expert in pozitionare. Uneori castiga dintr-o pozitie favorabila, dar de cele mai multe ori revine din urma si preia conducerea in ultima tura.

Farah are capabilitati fenomenale, dar agilitatea sa este limitata. El se poate adapta la schimbarile de dinamica ale cursei, dar ar fi complet pierdut daca ar participa la o proba de sarituri in inaltime, ciclism sau tenis. O forma extrema a agilitatii este necesara organizatiilor pe masura ce inainteaza catre centrul vortexului digital, un mediu caracterizat de turbulente ale pietei si de modificarea granitelor industriei. 

La Global Center for Digital Business Transformation, o initiativa a IMD si Cisco, definim formele extreme ale agilitatii ca digital business agility (agilitate digitala de business – DBA). DBA este compus din mai multe parti: hyperawareness( o hiperconstinentizare), luarea deciziilor in urma informatii temeinice, si executie rapida ( pentru aprofundarea acestor elemente vezi si articolul “Disruptor and Disrupted: Strategy in the Digital Vortex”).

Cu gandul la oportunitati si amenintari

Hiperconstinetizarea este abilitatea unei companii de a detecta si de a monitoriza schimbarile din mediul de afaceri. Organizatiile trebuie sa aiba capacitatea sa detecteze oportunitatile si amenintarile pe masura ce ele apar. Majoritatea companiilor sunt doar hiperatente la ele insele. Adesea, depun eforturi mari sa inteleaga schimbarile dinamicii din propriile industrii. S-a tot scris despre pericolele autolinistirii organizationale si acestea incep exact dintr-o lipsa de hiperconstientizare.    

Cu toate acestea, hiperconstientizarea este utila doar daca informatiile obtinute sunt folosite productiv. Luarea deciziilor dupa un proces amplu de informare este abilitatea companiilor de a lua cele mai bune decizii posibile intr-o situatie anume. Pentru a face aceasta, informatiile trebuie analizate, scalate, “ambalate”, si distribuite in intreaga organizatie. Transparenta datelor, sistemele IT stabile, analiza avansata si o cultura bazata pe transmiterea know-how-ului joaca un rol important in aceasta capabilitate.

In final, deciziile luate pe baza informarii aduc valoare doar daca pot fi implementate. Executia rapida este abilitatea unei companii de a isi duce la capat planurile rapid si eficient. Aici, majoritatea organizatiilor se chinuie cel mai mult. Capacitatea rapida de executie are nevoie de o consimtire pentru experimentare si o toleranta mare pentru esec.

Rolul traditional al strategiei este mort, dar aceasta nu inseamna ca planificarea este perimata. Un set de planuri operationale pe termen scurt poate fi chiar mai daunatoar decat lipsa flexibilitatii la planurile pe termen lung. Planurile sunt necesare, dar trebuie in permanenta evaluate si adaptate pe parcurs, in functie de schimbari. In unele cazuri, trebuie eliminate. Decizia Apple de a patrunde in domeniul platilor digitale, decizia GE de a se debarasa de GE Capital, sau decizia Tesla de a demara productia de baterii, toate acestea reprezinta schimbari semnificative ale directiei, care au la baza o intelegere formidabila a schimbarilor din lumea de business.

Dupa cum spunea Joe Cooper, Chief Information Officer la Manulife Financial, “Cunostintele sunt un diferentiator al secolului XX” In secolul XXI, cunostinetele despre trecut sunt omniprezente (Google stie absolut orice) iar viitorul este extrem de necunoscut. De aici, abilitatea de a fi agil – sa simti, sa decizi si sa actionezi rapid – va lua locul strategiei si va deveni factorul principal al succesului organizational din viitor. 

Michael Wade conduce divizia de Digital Business Transformation a Cisco si preda inovatie si management strategic la scoala de business IMD. Este interesat de strategie, inovatie si transformare digitala.

Lasă un răspuns

Articole pe aceeași temă: