Moștenirea maialei: Cum transformă noua generație o brutărie locală într-un brand național

Moștenirea maialei: Cum transformă noua generație o brutărie locală într-un brand național

Reading Time: 5 minute

Alexandru Stancu, CEO Frontera, face parte din a doua generație a unei afaceri de familie construite în 30 de ani, de la o brutărie locală din Brăila la o companie cu 62 de milioane de lei cifră de afaceri, 27 de magazine proprii și un portofoliu de peste 200 de produse. Miza lui este să ducă businessul la nivel național, fără să piardă ceea ce a construit prima generație: cultura companiei și atenția pentru produs.

Pentru Alexandru Stancu, Frontera a început cu mult înainte să devină responsabilitatea lui. Casa familiei era lipită de brutărie, iar copilăria lui s-a desfășurat printre cuptoare, rastele cu pâine și mirosul produselor scoase proaspăt din cuptor. În vacanțele de vară lucra în secția de patiserie, iar apropierea aceasta de producție a făcut ca pâinea să fie, pentru el, mai întâi un produs și abia apoi un business. Stancu consideră că experiența directă din brutărie a fost la fel de importantă pentru formarea lui ca studiile de la ASE și programele de antreprenoriat pe care le-a urmat mai târziu.

Astăzi, Frontera a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 62 de milioane de lei, aproape dublă față de acum cinci ani, are peste 300 de angajați și colaboratori, 27 de magazine proprii în Brăila și Galați și un portofoliu de peste 200 de produse din pâine, patiserie și cofetărie. Aproximativ 65% din cifra de afaceri vine din B2B, prin comerțul tradițional și parteneriatele cu Kaufland, Mega Image, Profi, Carrefour și Metro, iar restul de 35% este generat de magazinele proprii. Compania este în discuții avansate cu încă trei retaileri, iar pentru acest an estimează o creștere a vânzărilor de aproximativ 10% și cel puțin trei magazine noi.

Sistem de management pentru extindere

Creșterea a schimbat însă felul în care trebuie condusă compania. Ceea ce putea funcționa într-o brutărie mai mică, în care oamenii se bazau mult pe experiență și instinct, devine greu de gestionat într-o organizație cu sute de oameni și sute de produse. Pentru Stancu, una dintre cele mai importante schimbări pe care le-a adus în companie a fost un sistem de management inspirat de modelul TBF, cu întâlniri trimestriale și roluri definite pentru fiecare om din organizație. Responsabilitățile existau și înainte, dar mai degrabă empiric; odată puse într-o structură, spune el, oamenii înțeleg mai bine ce au de făcut și se implică mai mult. Tatăl său a susținut schimbarea din prima: „El a construit fundația și cultura. Eu am venit cu structură și predictibilitate. Merg foarte bine împreună”, a explicat CEO-ul Frontera.

De la instinct la structură

Succesiunea într-o companie de familie este ceva ce se construiește în timp, un proces care poate dura unul, doi sau chiar trei ani. Cel care preia compania trebuie să treacă prin mai multe departamente și să înțeleagă modul în care funcționează organizația din interior, nu doar din poziția de conducere. „Ar fi mult mai greu să pornești astăzi un business de la zero și să îl aduci la dimensiunea unei companii construite în 30 de ani”, spune Stancu.

Antreprenorul a urmat MoonShotX și alte programe de antreprenoriat pentru că simțea nevoia să iasă din rutina unei afaceri pe care o vedea zilnic. „Când ești în fiecare zi în propria companie, ajungi să vezi totul doar prin fereastra fabricii tale”, povestește el. Delegațiile în Statele Unite și la Londra i-au oferit ocazia să stea la aceeași masă cu antreprenori din alte industrii și de pe alte piețe, iar SelectUSA Summit, în special, i-a schimbat perspectiva asupra relației dintre sectorul privat și administrație în atragerea investițiilor. A revenit de acolo cu idei, contacte și, mai ales, cu sentimentul că standardele pot fi ridicate dacă există o echipă bună și încredere în direcția aleasă.

Pentru Frontera, asta înseamnă investiții în tehnologie și păstrarea unei identități construite în jurul pâinii cu maia. Compania digitalizează procesele interne și folosește inteligența artificială pentru a dezvolta aplicații proprii de comenzi, trasabilitate și colectare de date. În paralel, investește în retehnologizare și în pregătirea oamenilor. Scopul, explică Stancu, este obținerea unor date care să permită decizii mai rapide și mai bine fundamentate.

Aceeași logică se vede în planurile de extindere: retailul național și panificația congelată. Frontera are deja parteneriate cu marile rețele și este în discuții cu alți retaileri, iar dezvoltarea produselor congelate îi poate permite să ducă pâinea la sute de kilometri distanță, păstrând maiaua și fermentarea lungă fără limitele logistice ale produsului proaspăt. Compania investește în capacități de răcire și congelare și dezvoltă activ gama, în timp ce exportul rămâne în analiză. Ordinea pe care și-o propune Stancu este să consolideze mai întâi prezența națională și apoi să treacă granița.

Produsul înaintea cifrelor

În ciuda dimensiunii la care a ajuns compania, Stancu se întoarce constant la produs. Participarea la târguri și concursuri internaționale l-a convins că inovația în panificație nu stă neapărat în ingrediente noi, ci în tehnică și în proces. Frontera a participat la concursuri în Ungaria și a trimis „Pâinea lui Manole” și „Bârsana” la International Taste & Quality Award și Monde Selection, unde prima a primit două stele din trei, iar cea de-a doua medalie de argint. Pentru Stancu, aceste experiențe i-au confirmat că aceleași ingrediente pot produce rezultate complet diferite, iar diferența o fac tehnica, procesul și timpul. „Poți da aceleași patru ingrediente la zece brutari și vei obține zece pâini diferite”, a explicat el.

Timpul este, de altfel, una dintre constantele pe care compania încearcă să le păstreze pe măsură ce crește. Fermentarea lungă și maiaua sunt deja parte din direcția pe care o vede în piețele vest-europene și care începe să se consolideze și în România, alături de făinurile integrale, grânele vechi și interesul pentru alimente cu un profil nutrițional mai bun. În panificație feedbackul vine aproape imediat: un produs este făcut, ajunge la vânzare sau la degustare, iar reacția oamenilor spune dacă ai făcut ceva bine.

În următorii zece ani, Stancu își imaginează o Frontera cu prezență națională, o divizie de produse congelate matură și o organizație care funcționează cu procese și roluri clare, dar care rămâne atentă la fiecare șarjă. Tatăl continuă să vină cu idei și să conducă zona de R&D, uneori cu proiecte atât de ambițioase încât par greu de pus în practică, în timp ce Alexandru construiește structura, procesele și echipele care le pot transforma în realitate. „Dacă reușim, va fi construcția amândurora. Și cred că exact așa trebuie să arate un business de familie dus mai departe”, a spus CEO-ul Frontera.

Dincolo de companie, planul lui are și o dimensiune locală. Frontera susține evenimente sportive, culturale și inițiative din Brăila și Galați, iar Stancu își dorește ca legătura cu orașul să poată deveni, la un moment dat, un proiect mai mare. Brăila a fost cândva o bursă importantă a grâului, iar istoria orașului este strâns legată de comerț și de pâine. De aici vine ideea unei Case a Pâinii într-una dintre vechile case boierești din centrul orașului, un loc în care pâinea să fie făcută, povestită și împărțită. Este un proiect încă la nivel de vis, dar se potrivește cu felul în care Stancu vorbește despre moștenirea unei afaceri de familie: creșterea companiei poate merge mai departe fără ca povestea din care a pornit să fie lăsată în urmă.