Perry Timms, PTHR: Viitorul muncii este polimorfic

Perry Timms, PTHR: Viitorul muncii este polimorfic

Reading Time: 4 minute

Compania britanică de consultanță People & Transformational HR (PTHR) este specializată în design organizațional și transformarea resurselor umane. Am discutat cu Perry Timms, fondator și Chief Energy Officer al PTHR, despre energie ca nou KPI de leadership, proiectarea muncii pentru sisteme autogestionate și despre formate de lucru bazate pe rezultate, precum săptămâna de muncă de  
patru zile sau munca asincronă.  

Ce face un Chief Energy Officer și de ce este important să privim energia ca pe un factor esențial într-o companie? 

Titulatura de Chief Energy Officer vine din jocul de cuvinte asociat abrevierii CEO. De obicei, aceasta înseamnă Chief Executive Officer, dar eu cred că CEO-ul este, de fapt, responsabil de forțele de energie ale oricărei organizații, indiferent de dimensiune, nu doar de funcția executivă. Aceasta din urmă este partea de proces, iar energia este forța vitală a scopului, sensului, moralului, vitalității și creativității. 

Cum pot crea și menține liderii o cultură a energiei pozitive, fără să cadă în capcana pozitivității toxice? 

Recunosc că eu însumi am fost vinovat de pozitivitate toxică, având un caracter optimist. Totuși, energia pozitivă nu înseamnă doar voință și fericire excesivă. Dimpotrivă. Aceasta este determinare, motivație, anduranță și rezolvarea creativă și analitică a problemelor. Aș folosi o expresie celebră pentru a rezuma acest concept: starea de flow descrisă de Mihaly Csikszentmihalyi. Nu trebuie să fii extatic ca să intri în flow, dar munca ta are șanse mult mai mari să aibă un impact durabil atunci când ești în acea stare. 

Cum arată, în practică, o organizație autogestionată? 

Vorbim despre locul în care autonomia coexistă cu alinierea. Nu este vorba despre o libertate totală, fără reguli, ci de un cadru unde interesul personal, alegerile și intenționalitatea servesc unui scop comun și unei direcții strategice și dau viață sufletului companiei, oferindu-i în același timp capacitatea de a-și livra promisiunea de valoare fără interferență managerială și fără ca puterea să fie concentrată doar în mâinile câtorva persoane din conducere. 

Care sunt pașii concreți pentru o companie tradițională care vrea să treacă de la ierarhii clasice la sisteme agile și echipe autogestionate? 

În primul rând, trebuie să existe intenție. Unii oameni preferă să li se spună ce să facă. Totuși, eu cred că acesta este un răspuns condiționat, pentru că psihologia ne spune că starea noastră de motivație maximă include autodirecționarea, relaționarea și competența. Dacă oamenii vor să accepte responsabilitatea de a deveni mai autonomi și a nu mai fi controlați, acesta este un prim pas important.

Al doilea aspect este claritatea: cine deține, ce deține și cum se implică oamenii sau cum sunt invitați aceștia în spațiile în care se desfășoară munca. Trebuie creat un sistem unde nu mai este nevoie să li se spună oamenilor ce să facă, dar în același timp să nu existe sarcini neacoperite, ceea ce ar fi la fel de grav.

În cele din urmă, trebuie să implementăm ceea ce numim „a lucra cu voce tare”: nicio muncă nu se desfășoară în secret. Totul este la vedere, astfel încât oamenii să nu aibă nevoie de birocrație inutilă pentru a verifica progresul, pentru a cere ajutor, pentru a rămâne pe drumul corect și pentru a arăta rezultate din care toți putem învăța. 

Cum schimbă inteligența artificială și automatizarea arhitectura joburilor și competențele de care au nevoie oamenii? 

În multe privințe, cuvântul-cheie nu este doar automatizare, ci augmentare. Este vorba despre creșterea capacităților umane prin fluxuri de lucru îmbunătățite, fie în timp real, fie prin instrumente AI și boți. Acest lucru rescrie complet ce părți ale unui proces sunt preluate total sau parțial de un script digital care învață; și cât de repede se poate face asta, eliberând astfel capitalul uman, intelectul și curiozitatea pentru activități relaționale, complexe și alimentate de imaginație, pe care boții nu le pot raționaliza și executa.

Este probabil să dispară interacțiunile umane din munca repetitivă, bazată pe reguli, și astfel și rolurile de entry-level, prin care oamenii învățau treptat până la munci mai complexe și relaționale. Prin urmare, trebuie să folosim AI pentru a-i ajuta pe oameni să înțeleagă ce tip de muncă nu mai face parte din portofoliul lor de sarcini și cum își pot accelera capacitatea și încrederea de a lucra la un nivel superior. 

Credeți că modelele bazate pe rezultate, precum săptămâna de patru zile, muncă asincronă sau redesignul ședințelor, pot deveni un standard sau vor rămâne o excepție aplicată doar de companii vizionare?  

Avem o problemă serioasă cu presiunea și stresul de la locul de muncă, în ciuda introducerii automatizării fluxurilor de lucru. Folosim încă un model organizațional și de joburi din secolul XX, pentru o muncă mult mai complexă și diferită în secolul XXI. Singura cale de a rupe aceste tipare este să „deranjăm” sistemul, trecând la un model mai puțin ortodox.

Țări precum Islanda sau Dubai au implementat deja cu succes astfel de modele. Săptămâna de lucru de cinci zile este o reminiscență a erei industriale, iar acum ne aflăm într-o economie digitală. De obicei, o schimbare de acest tip are nevoie de o generație pentru a se normaliza. Așadar, peste 10–15 ani, vom vedea mai multe companii și chiar națiuni adoptând acest model. 

Dacă ar fi să rezumați viziunea PTHR într-o frază, cum arată viitorul muncii în următorii 10–15 ani? 

Viitorul este în continuă transformare. Eu îl numesc polimorfic. Este despre felul în care o organizație se adaptează la datele pe care le primește, pentru a valorifica oportunitățile prin modele de business și operaționale adaptate, printr-un design organizațional dinamic, care oscilează între modele tradiționale și cele de viitor.  

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 399 (15 octombrie – 15 noiembrie 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.