BizRemote by certSIGN Interviuri

Daniela Berger, Maresi Austria: Motivare cu accent austriac

29 ian. 2021 5 min

Daniela Berger, Maresi Austria: Motivare cu accent austriac

Reading Time: 5 minute

Oamenii de resurse umane au fost unii dintre cei mai activi din perioada de pandemie, nevoiți să pună la punct rapid proceduri de work from home, să motiveze de la distanță echipe demotivate și stresate, dar având în centrul preocupărilor siguranța și sănătatea angajaților.

Daniela Berger, HR Manager la Maresi Austria ne-a vorbit despre cum a reușit să își motiveze echipa și să consolideze brandul de angajator în ultimul an.

Din punctul de vedere al resurselor umane, cum au fost ultimele 11 luni pentru Maresi Austria?

Au fost cel puțin presărate cu provocări, dar și pline de satisfacții, pentru că pandemia ne-a adus la rădăcinile HR-ului, care presupun să ajutăm oamenii să lucreze. Ne-a forțat să facem o serie de adaptări ale proceselor administrative, să fim flexibili și creativi. De asemenea, ne-a arătat cât de multe pot fi realizate de o echipă și ne-a mai făcut să apreciem lucrurile mici. La început era foarte multă incertitudine și circulau multe zvonuri. Cea mai mare preocupare a noastră a fost și este siguranța și sănătatea colegilor noștri. Astfel, am fost nevoiți să ne asigurăm că menținem operațiunile pornite în condiții de singuranță deplină. Ceea ce, de fapt, a presupus implementarea peste noapte a procedurilor de telemuncă. Din fericire, aceasta era o practică folosită în companie și în anii trecuți și ne-am asigurat doar că toată infrastructura IT este funcțională. Asta a ajutat foarte mult. Cu toate acestea, angajații noștri și echipa de IT au lucrat împreună, au găsit soluții creative și au pus la punct operațiunile cât ai clipi. Dacă privesc înapoi mă emoționez de fiecare dată, pentru că toată această perioadă dificilă ne-a arătat adevăratul potențial al ­”Maresienilor”.

Care au fost principalele provocări ale perioadei, ca director de resurse umane?

Greu de spus. Dacă privesc retrospectiv, cea mai mare provocare a fost menținerea unui echilibru între fericirea și sănătatea angajaților, în timp ce toate operațiunile mergeau la turație maximă. Uneori, măsurile de siguranță pe care le-am luat ca echipa să fie în siguranță au fost mai stricte decât cele impuse de guvern. De exemplu, angajații erau nevoiți să poarte masca și în afara biroului. Mai mult, ne-am împărțit în două echipe, astfel încât, în cazul unei infectări să putem să continuăm să operăm. Astfel de măsuri nu au fost primite mereu cu entuziasm, dar au fost necesare. Apoi, pe măsură ce criza s-a transformat în „noul normal”, distanțarea fizică ne-a epuizat încet-încet și mai mult. Dacă la început întâlnirile online ne-au făcut să fim din ce în ce mai eficienți, după o perioadă de timp, ni s-a făcut dor de contactul informal, de discuțiile și glumele de lângă espressor. Iar aceasta nu a fost doar o chestiune de confort pentru angajații noștri, ci și una critică pentru business, pentru că aceste interacțiuni informale permiteau companiei să înainteze mai repede, uneori sărind peste procesele birocratice administrative. Așadar, în cea de-a doua jumătate a anului am fost nevoiți să găsim modalități prin care să fim mai aproape unii de alții, chiar dacă lucram remote.

Cum ați reușit să motivați anga­jații?

La începutul pandemiei, angajații au fost foarte motivați datorită faptului că ne-am mobilizat extrem de repede și că vom putea continua munca și interacțiunile cu clienții din siguranța și confortul propriilor locuințe. Odată cu trecerea timpului, a devenit clar că pandemia nu va trece așa de repede. Atunci am regândit un program de leadership, prin care să ne asigurăm că echipa este dotată corespunzător pentru a face față „noului normal”. Am construit programul în jurul noilor direcții de leadership, în jurul încrederii și al obiectivelor. Am introdus momente de contact informale, de exemplu, sesiuni online de gătit în fiecare vineri după-amiază, conduse de un coleg foarte priceput. ­Ne-am asigurat că în timpul discuțiilor zilnice dintre echipe avem suficient timp și pentru conversații ­informale. Am organizat fel de fel de provocări – ca de pildă cea mai cool vestimentație de lucru de acasă – ca să rămânem cumva conectați chiar și de la distanță. ­Ne-am făcut o serie de planuri în avans pentru perioada postpandemie, ca să avem cu toții o perspectivă. Am început să punem la cale o petrecere AfterCoronaParty și am regândit petrecerea de Crăciun. Împreună cu compania parteneră Consentiv am oferit sprijin psihologic angajaților. Și, cel mai important, am încercat să ținem sub control toată această incertitudine prin instrucțiuni clare, prin menținerea focusului pe siguranța „Maresienilor” și prin încercarea de a le face viața cât mai simplă posibil.

Care sunt cele mai importante lecții de leadership pe care le-ați învățat în perioada pandemiei?

Alimentează optimismul oamenilor. Optimismul aduce oportunități, nu amenințări. Oamenii sunt biologic construiți pentru asta. Optimismul eliberează serotonină, un neurotransmițător care deblochează rețeaua neuronală și inspiră gândirea creativă. În experiența noastră, în mod repetat, alimentarea optimismului a fost esențială pentru adoptarea inovației și a creativității. În ultimele luni, liderii au descoperit că optimismul, construit pe acțiuni care ajută în mod direct oamenii în perioade de criză, generează un sens comun al obiectivului care deblochează ingeniozitatea.

Responsabilizarea echipelor.

Era leadershipului bazat pe ierarhie a apus. Este timpul să înfruntăm reali­tatea, să lăsăm experții să își facă treaba și să le dăm mai multă autonomie, ­asigurându-ne în același timp că inovația se întâmplă. Aceas­tă responsabilizare  a fost vitală pentru reacțiile rapide la criza curentă și nu ne permitem luxul de a reveni la vechile practici atunci când presiunea va scădea. În vreme de criză descoperim metode noi, mai bune, de a conduce. Liderii trebuie să recunoască succesul pe care l-au avut când au dat angajaților mai multă autonomie și să construiască un model bazat pe încredere care va dăinui în vremuri mai convenționale.

Sprijină agilitatea din organizație. Am transformat companiile peste noapte și le-am făcut să funcționeze într-o perioadă extrem de scurtă, care în mod normal dura luni, dacă nu ani de zile. Pe măsură ce criza a avansat, am pus bazele unor culturi adaptabile și unor comportamente care cu doar câteva luni în urmă erau dezirabile, dar care astăzi sunt fundamentale pentru agilitatea orga­nizațională de care vom avea nevoie și în viitor.

Cum credeți că vom lucra în viitor și cum vă pregătiți pentru aceste schimbări ca om de HR?

În primul rând, telemunca va fi pe termen lung. După perioada de pandemie, nu mai există argumente, nici din partea celor mai demodați mana­geri, că telemunca nu este posibilă. Ce trebuie să facem este să găsim un echilibru între remote work și munca de la birou, care să aibă în centru nevoile speciale ale angajaților și cerințele individuale ale fiecărei companii. Acestea fiind spune, va trebui să schimbăm focusul liderilor și să pregătim managerii pentru noua modalitate de lucru. Prezența nu mai poate fi un indicator al performanței. În al doilea rând, cu toate aceste noi modalități de lucru, trebuie să ne asigurăm că inovația este în conti­nuare posibilă. Ne-am concentrat atât de mult pe eficiența operațiunilor în trecut, că astăzi trebuie să schimbăm focusul, să încurajăm colaborarea pentru ino­vare și să găsim uneltele potri­vite pentru asta, dar în același timp să lucrăm la propriul mindset. În concluzie, din perspectiva mea de HR, brandingul de angajator a fost redus la valorile principale de actuala criză. Toate filmulețele și hârtiuțele colorate au fost puse la încercare și numai cele autentice, valoroase vor rezista și vor câștiga „războiul pe ­talente” pe termen lung.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 350 (25 ianuarie – 1 martie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.

Lasă un răspuns

Articole pe aceeași temă: