PROLOGIC FM: Excelență antreprenorială în facility management

PROLOGIC FM: Excelență antreprenorială în facility management

Reading Time: 14 minute

De peste un deceniu, PROLOGIC FM redefinește excelența în facility management prin soluții adaptate nevoilor complexe ale clienților. Cu peste 800 de angajați la nivel național, compania s-a dezvoltat pentru că Andreea Matei a avut ambiția de a construi un concurent puternic pentru multinaționalele din domeniu. Azi, PROLOGIC FM este în top 10 național și certificată Silver EcoVadis, fiind una dintre puținele companii din Europa care au atins această recunoaștere în standardul global pentru evaluările de sustenabilitate în business.

Cum a început pasiunea pentru cifre și cum a influențat ea parcusul profesional?

Pasiunea pentru cifre a apărut destul de devreme și are legătură cu mediul în care am crescut. Tatăl meu a fost inginer, iar mama a absolvit ASE, așa că educația mea a fost orientată natural către zona aceasta mai pragmatică. Am fost la clasă specială de matematică, am participat la olimpiade, apoi am urmat un liceu economic și ulterior Academia de Studii Economice.

Mama a fost foarte implicată în parcursul meu educațional – uneori chiar cu „mână de fier” – și m-a ghidat către aceste alegeri. În mod firesc, primele mele joburi au fost în contabilitate, un domeniu care, deși poate părea rigid, pentru mine a fost extrem de interesant. Mi-a plăcut tot ce ține de această zonă, de la contabilitatea primară până la analize financiare și bilanțuri.

Am avut șansa să lucrez în companii din domenii foarte diferite și asta m-a ajutat să înțeleg foarte bine mecanismele economice ale unui business. La un moment dat mi-am dorit să înțeleg nu doar cifrele din spatele unei companii, ci și activitatea reală care le generează. Așa am ajuns să mă apropii de zona operațională și, ulterior, să trec din contabilitate în vânzări.

S-a dovedit a fi o alegere foarte inspirată. În câteva luni am devenit cel mai bun vânzător din companie, iar acel moment a fost, probabil, primul pas către decizia de a-mi construi propria afacere.

Cât de mult a ajutat experiența contabilă și de vânzări în construirea unui business?

Enorm. Experiența contabilă este esențială în construcția oricărui business, indiferent de domeniu. Orice companie, până la urmă, funcționează pe bază de cifre. Poți fi foarte pasionat de ceea ce faci, dar dacă activitatea nu este profitabilă, businessul nu va avea o viață lungă.

La început de drum, majoritatea antreprenorilor lucrează cu firme externe de contabilitate. De multe ori însă, contabilitatea este gestionată mai degrabă la nivel operațional – se înregistrează facturi, se întocmește balanța lunară – dar partea de fiscalitate, planificare financiară sau strategie investițională rămâne în responsabilitatea antreprenorului.

Pentru mine, experiența din contabilitate a fost un avantaj major. Am înțeles foarte bine mecanismele financiare ale companiei, am putut să citesc și să interpretez bilanțurile, să urmăresc modificările legislative și să îmi planific corect investițiile. Toate acestea m-au ajutat să mențin o disciplină financiară și o coerență în dezvoltarea companiei.

Totodată, experiența din vânzări a fost la fel de importantă, pentru că m-a ajutat să mă impun rapid în piață și să construiesc relații solide cu clienții.

Ce lecții v-au rămas din perioada în care ați fost cel mai performant Sales Manager la nivel national în cadrul companiei în care ați lucrat înainte de a deveni antreprenoare?

Consider că cea mai importantă lecție pe care am învățat-o în acea perioadă a fost perseverența și încrederea în propriile forțe.

Nu am fost candidatul clasic pentru acel rol. Lucram în contabilitate și am insistat să trec în departamentul de vânzări. Aveam 23 de ani, iar colegii mei aveau în medie 35–37 de ani și peste zece ani de experiență în domeniu. La început nu am fost luată foarte în serios și au existat momente destul de dificile.

Am ales însă să nu renunț. Am fost perseverentă, am învățat repede și, în timp, mi-am câștigat locul și respectul în echipă.

M-a ajutat foarte mult și faptul că îmi plăcea industria. Descoperisem domeniul facility management într-o companie în care lucrasem anterior și eram curioasă să înțeleg în profunzime cum funcționează – atât din perspectiva operațională, cât și în relația cu clienții.

Îmi amintesc foarte bine prima vânzare pe care am făcut-o. Pentru mine a fost momentul în care am înțeles cu adevărat ce înseamnă vânzările: să construiești încredere și să convingi un client că soluția pe care o propui este cea potrivită. Atunci am realizat că acesta este domeniul în care vreau să performez.

Momentul în care ați decis să părăsiți propria companie și să o luați de la zero, în 2015, pare definitoriu. Cum ați reușit să vă reconstruiți în acel context dificil?

În acel moment aveam deja aproximativ zece ani de experiență în industrie – trei ca angajat și șapte ca antreprenor – iar acest lucru a contat mult. Chiar și așa, decizia nu a fost deloc ușoară. Înțelegeam că asocierea în care eram nu mai funcționa și că, pentru a merge mai departe, cel mai corect lucru era să pornesc pe cont propriu.

Contextul era însă mult mai dificil decât în anii în care intrasem în industrie. Piața se aglomerase, apăruseră multe companii noi de facility management, iar perioada de după criza din 2008 schimbase mult modul în care companiile priveau costurile și serviciile externalizate. Nu mai era deloc ușor să vinzi.

M-au ajutat din nou perseverența, încrederea în mine și determinarea. În primii ani am fost, practic, un „one man show”. Făceam de toate: mergeam cu echipele în locații, supervizam lucrările, mă ocupam de achiziții, de vânzări și, uneori, lucram chiar eu în echipă.

Îmi amintesc un moment care spune multe despre acea perioadă. Semnasem un contract cu un retailer internațional de fashion și produse pentru casă pentru deschiderea unor magazine, iar într-una dintre locații constructorul plecase, lăsând în urmă un dezastru. Echipa care trebuia să intervină a renunțat, iar eu m-am trezit fără operatori. Nu aveam alternativă, așa că am pus mâna pe mono-disc, am învățat pe loc cum funcționează și am muncit toată noaptea până am terminat lucrarea. Când am ajuns acasă, mi-am dat seama că lacul de pe unghii se topise de la substanțele folosite.

Nu a fost o perioadă ușoară, dar aveam foarte clar în minte un lucru: pentru mine nu exista varianta de a nu reuși.

Cum caută PROLOGIC FM să se diferențieze de concurență?

Încă de la început am gândit dezvoltarea companiei cu o perspectivă pe termen lung. În primii ani am investit foarte mult în tehnologie, pentru că am vrut să fim aliniați la standardele pieței internaționale de facility management. Într-o perioadă în care multe companii locale foloseau încă echipamente clasice, noi participam constant la târguri internaționale și reinvesteam profitul în utilaje și soluții tehnologice moderne.

Aceste investiții ne-au permis să operăm servicii specializate și să eficientizăm foarte mult procesele. De exemplu, am introdus echipamente precum skyVac, care permite curățarea în profunzime la înălțimi de până la 15 metri fără schele sau scări, reducând costurile și riscurile de accidentare, sau sisteme de curățare cu osmoză inversă pentru fațade, care cresc durabilitatea procesului de curățare și reduc utilizarea substanțelor chimice. În multe cazuri am achiziționat aceste tehnologii înainte ca ele să fie disponibile pe scară largă în România.

Tehnologia a devenit astfel un factor important de diferențiere, pe care l-am dublat cu o comunicare constantă și transparentă cu clienții. Am fost mereu foarte atenți la nevoile lor și proactivi în propunerea de soluții, iar acest lucru s-a reflectat într-o rată de retenție a portofoliului de aproximativ 95%.

În ultimii ani am investit mult și în zona de sustenabilitate și responsabilitate corporativă. Suntem printre primele companii din industrie care au început procesul de certificare ESG, iar în prezent deținem medalia de argint EcoVadis, după ce la prima evaluare am obținut deja medalia de bronz. Pe lângă certificările ISO, am implementat o serie de politici și proceduri care țin de etică, protecția mediului și responsabilitate socială.

Privind spre viitor, este clar că industria serviciilor de facility management va trece printr-o transformare majoră, pe măsură ce tehnologia și robotizarea vor deveni tot mai prezente. De aceea, în paralel cu tehnologizarea serviciilor existente, lucrăm intens și la diversificarea portofoliului de servicii, astfel încât compania să rămână stabilă și relevantă pe termen lung, atât pentru clienți, cât și pentru oamenii care lucrează alături de noi.

Care sunt principiile de leadership pe care le aplicați la PROLOGIC FM?

Pentru mine, leadershipul începe cu respectul față de oameni. La PROLOGIC FM am construit o cultură în care ne pasă cu adevărat de echipă, atât de colegii din office, cât și de cei din operațional. Tocmai din această preocupare a apărut și Asociația ProTeam Support, prin care îi sprijinim pe angajații care trec prin momente dificile.

Un alt principiu important este transferul constant de know-how. Facility managementul este un domeniu foarte dinamic și nu există o școală clasică pentru această industrie, de aceea mi-am dorit ca experiența acumulată în timp să fie transmisă mai departe echipei. Le ofer colegilor libertate de decizie, fără micromanagement, dar investim permanent în dezvoltarea lor – prin cursuri, participări la târguri internaționale și expunere la bune practici din industrie.

Cred foarte mult și în pasiunea pentru ceea ce faci. Într-un domeniu operațional, cum este facility managementul, excelența nu poate exista fără implicare și dedicare. De aceea încerc să transmit echipei această energie și să creez un mediu în care oamenii simt că pot crește profesional.

Totodată, leadershipul înseamnă și responsabilitate socială și adaptabilitate. Am văzut acest lucru foarte clar în perioada pandemiei, când echipa s-a mobilizat rapid și a reușit să se adapteze la un context complet nou. Pentru mine, aceștia sunt pilonii principali: respectul pentru oameni, dezvoltarea continuă, încrederea în echipă și capacitatea de a ne adapta împreună.

Cât de mult s-a schimbat această piață de când ați început și până azi?

Piața s-a schimbat foarte mult în ultimii 20 de ani. Dacă la început accentul era pus aproape exclusiv pe partea operațională – ce soluții folosești, ce echipamente ai și, mai ales, cât costă serviciul – astăzi discuția este mult mai complexă.

În primul rând, componenta socială a devenit mult mai importantă. Angajații sunt mult mai protejați, iar companiile sunt evaluate și prin modul în care își tratează oamenii. De altfel, clienții sunt foarte atenți la acest aspect și pun tot mai multe întrebări despre cultura organizațională, condițiile de muncă sau responsabilitatea socială.

Totodată, a evoluat foarte mult și partea tehnologică. Echipamentele, soluțiile și procedurile sunt mult mai avansate decât erau acum două decenii, iar standardele de lucru au crescut semnificativ.

Dar poate cea mai mare schimbare este profilul clientului. Astăzi vorbim despre un client de facility management mult mai informat și mai sofisticat, care nu se uită doar la preț, ci și la certificări, bune practici, standarde de siguranță și valorile companiei cu care lucrează. Practic, focusul s-a mutat de la simpla execuție a serviciilor către o abordare mult mai responsabilă și sustenabilă.

Într-o industrie competitivă, cum se construiește încrederea clienților și a echipelor în același timp?

Consider că elementul care leagă încrederea clienților de cea a echipei este retenția portofoliului. Faptul că lucrăm de mulți ani cu aceiași clienți – companii precum companii din domenii precum banking sau energie – este cea mai bună dovadă de stabilitate și de calitate a serviciilor pe care le oferim.

Pentru clienți, această continuitate înseamnă încredere. Iar pentru echipă, înseamnă stabilitate și recunoaștere profesională. Când lucrezi ani de zile cu același client, relația devine mult mai eficientă, există deja un mod de lucru comun și un nivel ridicat de încredere de ambele părți.

Totodată, încercăm permanent să venim cu îmbunătățiri – tehnologii noi, echipamente mai performante, soluții mai eficiente. Consider că această implicare constantă face diferența.

Până la urmă, mi-am dorit să construiesc o companie în care oamenii să simtă că fac parte dintr-un proiect stabil și respectat în piață. Iar această stabilitate se vede atât în relația cu clienții, cât și în echipa care a crescut alături de noi.

Sunteți o companie tehnologizată și certificată la standarde internaționale. Ce rol joacă inovația în strategia dumneavoastră actuală?

Inovația a fost dintotdeauna unul dintre pilonii strategiei noastre. Într-o industrie în care forța de muncă este tot mai greu de găsit, tehnologia devine esențială pentru eficiență și pentru menținerea standardelor de calitate.

De aceea am urmărit constant evoluțiile din domeniu și am investit în echipamente și soluții inovatoare. Participăm frecvent la târguri internaționale și colaborăm cu furnizori globali de tehnologie și echipamente, tocmai pentru a fi conectați la cele mai noi dezvoltări din industrie.

În ultimii ani, ritmul inovației în facility management a crescut semnificativ, iar noi încercăm să integrăm aceste soluții acolo unde ele pot aduce eficiență, siguranță și un nivel mai ridicat de performanță operațională.

Cum găsiți echilibrul între tehnologie și factorul uman într-o companie de facility management?

Tehnologia devine tot mai prezentă în toate industriile, iar facility managementul nu face excepție. Automatizarea și digitalizarea preiau deja o parte dintre sarcinile operaționale sau administrative, ceea ce înseamnă că modul de lucru în companii se schimbă.

Totodată, nu cred că tehnologia va înlocui complet factorul uman. Cineva trebuie să opereze aceste sisteme, să interpreteze datele și să mențină relația cu clientul. Mai degrabă vorbim despre o redistribuire a rolurilor și despre o selecție naturală a competențelor necesare într-o organizație.

La PROLOGIC FM încercăm să păstrăm acest echilibru prin recalificarea și dezvoltarea oamenilor. Pe măsură ce tehnologia preia anumite sarcini repetitive, colegii noștri se pot concentra pe activități cu valoare mai mare – coordonare, relația cu clientul sau dezvoltarea unor servicii noi.

Consider că viitorul acestei industrii nu este despre tehnologie versus oameni, ci despre modul în care cele două pot lucra împreună pentru a crește eficiența și calitatea serviciilor.

Ce tip de tehnologii sau soluții sustenabile considerați că vor schimba cel mai mult această industrie în următorii ani?

Consider că robotica va avea cel mai mare impact în următorii ani asupra industriei de facility management. Deja există soluții automatizate pentru curățarea pardoselilor sau a geamurilor, iar aceste tehnologii devin tot mai performante.

În special în spațiile mari, de tip open space, roboții pot prelua o parte importantă din activitățile repetitive, ceea ce crește eficiența și optimizează utilizarea resurselor umane.

Totuși, implementarea acestor soluții depinde și de modul în care sunt proiectate spațiile. Roboții funcționează cel mai bine în zone deschise, unde pot opera pe baza unor sisteme de mapare. În clădirile compartimentate în multe birouri individuale, adoptarea acestor tehnologii este mai dificilă.

Pe măsură ce spațiile de lucru se modernizează și devin mai flexibile, cred că robotica va deveni un element tot mai prezent în operațiunile de facility management.

Cum contribuiți la formarea profesională a angajaților, mai ales într-un domeniu în continuă transformare?

Investim constant în formarea profesională a echipei, pentru că într-o industrie în continuă transformare, dezvoltarea oamenilor este esențială. Organizăm frecvent cursuri de calificare și recalificare, participări la târguri de specialitate și sesiuni de training susținute atât intern, cât și de specialiști externi din industrie.

Pe lângă pregătirea tehnică, încurajăm și dezvoltarea unor competențe conexe. De exemplu, unii colegi au urmat cursuri de comunicare sau de management de mediu, iar în alte situații am mers chiar mai departe. Pentru a putea dezvolta anumite servicii, un coleg a urmat cursul de coșar – iar, într-un moment de curiozitate profesională, l-am făcut și eu. Așa că, oficial, pot spune că sunt CEO… și coșar calificat.

Dincolo de partea amuzantă, ideea este că încercăm să înțelegem cât mai bine meseriile pe care le coordonăm.

Avem, de asemenea, un program de ucenicie prin care calificăm operatori de curățenie și contribuim astfel la profesionalizarea acestei meserii. În fiecare an formăm noi grupuri de angajați pe care îi pregătim direct în companie.

Cred foarte mult și în ideea de reinstruire și recapitulare. Chiar și pentru colegii cu experiență, este important să revenim periodic asupra procedurilor, să discutăm despre schimbările din industrie și să ne adaptăm la noile standarde. Într-un domeniu atât de dinamic, învățarea nu se oprește niciodată.

Ați definit leadershipul ca prezență în fiecare etapă. Cum păstrați această prezență acum, când compania a crescut semnificativ?

Pe măsură ce compania a crescut, leadershipul s-a extins și la nivelul altor manageri din organizație. Astăzi vorbim mai degrabă despre un leadership distribuit, în care fiecare coordonator de echipă are propriile responsabilități și gestionează direct oamenii din departamentul său.

Implicarea mea nu s-a schimbat însă în esență. Continui să fiu foarte aproape de echipă și să urmăresc activ ce se întâmplă în companie, chiar dacă frecvența interacțiunilor directe cu fiecare coleg s-a mai redus.

Totodată, am păstrat un principiu foarte simplu: ușa mea rămâne deschisă. Dacă apar situații în care colegii simt că au nevoie de mai multă claritate, de sprijin profesional sau chiar personal, pot apela direct la mine.

Creșterea companiei mi-a permis, de fapt, să mă concentrez mai mult pe coordonare și pe dezvoltarea oamenilor, pentru că multe dintre activitățile operaționale pe care le făceam la început sunt astăzi gestionate de colegii mei. Iar acest lucru face ca leadershipul să fie prezent în companie la mai multe niveluri, nu doar la nivelul CEO-ului.

Care este, în opinia dumneavoastră, cea mai importantă calitate a unui lider autentic?

Consider că cea mai importantă calitate a unui lider autentic este capacitatea de a construi o echipă unită. În orice organizație există orgolii, diferențe de personalitate sau perspective diferite, iar provocarea liderului este să transforme toate aceste individualități într-un grup care lucrează împreună pentru același obiectiv.

Pentru mine, leadershipul înseamnă să fii aproape de oameni și să le reamintești constant că succesul companiei depinde de colaborare. Fiecare poate fi foarte bun pe rolul lui, dar performanța reală apare atunci când oamenii reușesc să funcționeze ca o echipă.

Asta este, de fapt, cea mai mare provocare și, în același timp, cea mai importantă responsabilitate a unui lider: să creeze un mediu în care oamenii înțeleg că lucrează împreună pentru binele companiei și al clienților.

Cum reușiți să mențineți disciplina și standardele înalte într-un context economic tot mai fluctuant?

Într-un context economic fluctuant, cheia este flexibilitatea. Atunci când piața se schimbă, și companiile trebuie să găsească rapid soluții pentru a menține echilibrul între calitate și buget.

În relația cu clienții noștri am încercat întotdeauna să venim cu soluții pragmatice. Uneori asta a însemnat reorganizarea modului de lucru în locații sau ajustarea unor servicii astfel încât să putem păstra standardele esențiale fără să creștem presiunea asupra bugetelor.

Consider că rolul unei companii de facility management este tocmai acesta: să găsească cea mai bună balanță între calitate și cost. Clienții au nevoie de servicii la standarde ridicate, iar noi trebuie să fim suficient de flexibili și inovatori încât să le oferim aceste servicii în limitele realităților economice.

În esență, disciplina și standardele se mențin prin adaptare constantă și printr-o înțelegere reală a nevoilor clientului.

Cum atrageți și mențineți forța de muncă, în contextul în care tot mai multe firme din acest domeniu reclamă dificultăți în acest sens?

În industria de facility management, realitatea este că majoritatea operatorilor sunt plătiți la nivelul salariului minim, iar diferențele între companii nu sunt foarte mari din punct de vedere financiar. Din acest motiv, retenția oamenilor nu se construiește doar prin salariu, ci mai ales prin relația pe care o ai cu ei.

La PROLOGIC FM am creat un departament dedicat retenției de personal, care menține o comunicare constantă cu colegii din teren. Avem peste 800 de angajați în toată țara, iar mulți dintre ei lucrează în locațiile clienților și ajung rar la sediu. De aceea, contactul direct – chiar și prin simple telefoane de tipul „ce mai faceți?” – este foarte important.

În timp, această comunicare a creat o relație de încredere, iar atunci când oamenii trec prin situații dificile încercăm să îi sprijinim. Uneori sunt gesturi mici, alteori intervenim prin diverse asociații pe care le sponsorizam, atunci când apar probleme serioase, de sănătate sau situații personale complicate.

Consider că tocmai această atenție și apropiere față de oameni ne ajută să avem o retenție bună a personalului. Într-un domeniu în care diferențele salariale sunt mici, relația umană și respectul pentru angajați fac adesea diferența.

Ce înseamnă pentru dumneavoastră „construcția” – cuvântul care v-a definit parcursul?

Pentru mine, „construcția” înseamnă evoluție permanentă. Nu sunt o persoană care poate să rămână statică. Îmi plac provocările și cred că tocmai ele te țin în priză și te obligă să mergi mai departe.

Am pornit compania ca o firmă de curățenie, iar în timp am adăugat, firesc, servicii noi. Pe măsură ce echipa a crescut, am acumulat know-how și am construit un portofoliu solid de clienți, a devenit natural să mergem către servicii mai complexe și către zona de facility management integrat.

De fapt, îmi place să privesc PROLOGIC ca pe o casă pe care o construiesc în timp. Am început cu „două camere și o bucătărie”, iar pe parcurs am adăugat etaje, anexe și funcționalități noi. În funcție de nevoile clienților și de direcția pieței, continui să dezvolt această „casă”, astfel încât compania să poată oferi cât mai multe dintre serviciile de care clienții au nevoie.

În fond, tocmai această orientare către dezvoltare continuă a stat la baza evoluției companiei până astăzi.

În ce măsură implicarea umanitară prin Asociația Pro Team Suport v-a schimbat viziunea asupra rolului unei companii?

Asociația Pro Team Suport a apărut dintr-o nevoie foarte concretă. De-a lungul timpului, am avut colegi care treceau prin situații dificile – probleme de sănătate sau situații personale complicate – și încercam să îi ajutăm punctual. La un moment dat ne-am dat seama că este mai corect și mai transparent să facem acest lucru într-un cadru organizat, așa că a apărut ideea unei asociații.

Asociația a fost fondată și este gestionată de un board independent de noi, tocmai pentru a evita orice potențial conflict de interese, iar rolul ei este să ofere sprijin angajaților sau altor persoane aflate în situații dificile. Prin această structură am reușit să ajutăm constant oameni care aveau nevoie de tratamente medicale sau de sprijin în momente critice.

Totodată, Pro Team Suport nu este singura inițiativă în care ne implicăm. Compania susține și alte proiecte și organizații din zona socială. De exemplu, am fost implicați activ în organizarea unor evenimente caritabile, unde echipa PROLOGIC s-a implicat direct, nu doar prin contribuții financiare, ci și prin participare efectivă la organizare.

Experiența aceasta ne-a arătat că rolul unei companii nu se limitează doar la performanța economică. O companie poate deveni un sprijin real pentru comunitatea din jurul ei, iar această implicare dă un sens mai profund activității și pentru oamenii care fac parte din organizație.

Cum priviți astăzi ideea de echilibru între viața profesională și cea personală, după toate sacrificiile asumate?

Consider că echilibrul între viața profesională și cea personală se poate construi, dar nu apare imediat. În primii ani ai unei companii, mai ales când pornești fără resurse, este inevitabil să faci multe sacrificii și să investești foarte mult timp și energie în business.

Pe măsură ce compania crește și apare o echipă solidă, lucrurile încep să se așeze. Oamenii preiau responsabilități, know-how-ul se transferă și devine posibil să îți recâștigi o parte din timpul personal.

Pentru mine a fost important să construiesc această stabilitate a companiei tocmai pentru a putea ajunge, în timp, la un echilibru. Consider că antreprenoriatul presupune inevitabil o perioadă de sacrificii, dar, odată ce organizația se maturizează, echilibrul devine nu doar posibil, ci și necesar pentru a rămâne energizat și implicat pe termen lung.

Cum vedeți viitorul companiei în următorii ani?

În următorii ani îmi doresc ca PROLOGIC FM să devină un partener tot mai complet pentru clienții săi – o companie care oferă servicii integrate și care aduce, în primul rând, liniște și predictibilitate pentru organizațiile cu care lucrează.

Totodată, îmi doresc ca dezvoltarea companiei să se reflecte și în viața oamenilor care lucrează alături de noi. Industria de facility management este una în care munca este adesea grea și nu întotdeauna suficient de bine recompensată, iar pe termen lung mi-ar plăcea să putem reveni la modelul pe care l-am avut în primii ani ai companiei, când făceam eforturi să oferim angajaților mai mult decât salariul minim.

O altă direcție importantă ține de evoluția tehnologică a industriei. Automatizarea și robotizarea vor schimba inevitabil modul în care se desfășoară multe dintre aceste activități. De aceea cred că responsabilitatea unei companii este să se pregătească din timp pentru aceste schimbări – să dezvolte servicii noi și să creeze oportunități prin care oamenii să poată fi recalificați și integrați în alte zone de activitate.

În esență, viitorul companiei îl văd construit pe trei direcții: dezvoltare, responsabilitate față de oameni și capacitatea de a ne adapta inteligent la schimbările care vor transforma această industrie.

Secțiune susținută de Raiffeisen Bank