Un guru al reinventării

Când CEO-ul, CFO-ul și CIO-ul nu fac față schimbărilor rapide din mediul de business, intră în scenă un personaj nou, care, cu puteri de supererou, generează transformarea salvatoare pentru companie. Este vorba despre Chief Reinvention Officer (CRO), termen… inventat de Nadya Zhexembayeva.

Nadya Zhexembayeva, Chief Reinvention Oficer, We Exist Reinvention Agency

Nadya a născocit termenul de CRO din nevoia de a-și sintetiza propria activitate, dar și pentru a conștientiza companiile cu privire la importanța managementului schimbării. A fondat We Exist Reinvention Agency, care ajută alte companii să se reinventeze, pentru a face față schimbărilor disruptive cu care se confruntă. Lucrează atât cu proiecte antreprenoriale de dimensiuni mici, cât și cu coloși precum Coca-Cola, IBM sau Henkel, iar rezultatele pe care le-a obținut i-au adus titlul de “guru al reinventării”. Pe lângă activitatea antreprenorială, Nadya scrie cărți, împreună cu echipa sa, ține cursuri la universități din întreaga lume, în calitate de profesor invitat, sau susține prelegeri la diverse conferințe. La începutul lunii, s-a aflat în România, pentru a vorbi la TEDx București, unde a susținut și un workshop de management al schimbării, bazat pe teoria sa despre Sindromul Titanic.

Ce face, de fapt, un Chief Reinvention Officer?

Am inventat acest rol în urmă cu aproximativ patru ani, pentru că am observat că multe companii privesc transformarea radicală a businessului ca pe un proiect izolat, pe care îl faci, opțional, la intervale foarte mari de timp. Prin urmare, poți externaliza managementul acestei transformări către o companie de consultanță, în cazul cel mai fericit, către o companie de management al schimbării. Fiind un proiect pe care îl realizezi doar o dată la zece ani sau chiar mai rar, majoritatea managerilor consideră că nu este nevoie să dezvolți resurse interne pentru gestionarea lui. Nu este necesar să instruiești oameni, să angajezi și să crești specialiști în schimbare. Problema este că studiile și realitatea din mediul de afaceri ne arată că lucrurile stau cu totul altfel. Nu mai este suficient să te reinventezi o dată la zece ani. Pentru aproximativ 80% dintre companiile aflate pe piață, transformarea trebuie să intervină la intervale de timp între 1 și 5 ani. Aproape 14% dintre companiile de pe piață sunt nevoite să se reinventeze în fiecare an, alt­fel fiind sortite eșecului. Așadar, putem spune fără să greșim că reinventarea nu mai este un simplu proiect, ci un proces aflat în continuă derulare, iar un Chief Reinvention Officer este acea persoană care coordonează acest proces.

Cum definești reinventarea? Este un cuvânt puternic, aproape înspăimântător.

Reinventarea, schimbarea sunt lucruri înspăimântătoare, care în mod automat generează o reacție de rezistență. Cu toate acestea, am convingerea că fiecare dintre noi s-a născut cu abilitatea de a se reinventa pe sine și de a reinventa realitatea din jurul său. Să ne gândim fiecare dintre noi numai de câte ori am fost nevoiți să ne transformăm modul de viață! Am reușit de fiecare dată. Pe termen scurt, reinventarea înseamnă a reuși să supraviețuiești unor disrupții, unor schimbări majore de paradigmă, modificându-ți puțin modul de a acționa. Pe termen lung, reinventarea este o mentalitate, un exercițiu continuu de acceptare a schimbării și, prin urmare, de modificare permanentă, în acord cu timpurile, a planului tău de afa­ceri, a modalităților tale de lucru, chiar și a produselor pe care le oferi pe piață. Transformările pot fi de diferite proporții. Pot fi transformări la scară mare: închizi o linie de producție și deschizi o cu totul alta, cu care produci un obiect total diferit, dar pot fi și modificări la o scară mult mai mică. Nu proporțiile schimbării sunt importante. Cred că reinventarea reprezintă, mai mult decât orice, un mod de a privi lucurile, o modalitate de a te raporta la activitatea pe care o desfășori și chiar la viața ta.

Să ai o mentalitate a reinventării înseamnă să observi o tendință înainte ca ea să devină realitate și să te izbească. Trebuie să o îmbrățișezi din timp și să beneficiezi de toate avantajele de a fi primul care a adoptat-o.

Această mentalitate a reinventării func­ționează în orice industrie? Există o rețetă universal valabilă?

Nu este vorba despre o rețetă, ci despre un set de principii. Cel mai important dintre acestea este că schimbarea e ceva constant și permanent. Așadar, ori o aștepți să se întâmple, ori i-o iei înainte. Pro­blema multor companii este că încep să se reinventeze când deja este prea târziu, pentru că se află într-o stare avansată de stres. Să ai o mentalitate a reinventării înseamnă să observi o tendință înainte ca ea să devină realitate și să te izbească. Trebuie să o îmbrățișezi din timp și să be­neficiezi de toate avantajele de a fi primul care a adoptat-o.

Prezentarea ta de la TEDx se intitulează “Cum să-ți ucizi propria afacere”. Lipsa acestei agilități de a te reinventa reprezintă calea sigură spre eșec?

Voi răspunde la această întrebare folosindu-mă de o poveste foarte cunoscută, cea a Titanicului. Acesta nu s-a scufundat din cauza aisbergului. E foarte ușor să dai vina pe aisberg, care în cazul unei companii poate fi concurența, guvernul sau orice cauză externă a eșecului. În realitate, nu acest aisberg este ceea ce ucide o companie sau un individ, ci propria aroganță. Propria rezistență la schimbare. Propria obsesie a trecutelor succese. Vedem acest lucru frecvent în companiile care ne cer ajutorul. Ceea ce le distruge sunt dezinteresul pentru reinventare, încăpățânarea cu care refuză schimbarea. Și e ciudat că, deși apelează la noi, primul instinct este tot acela de a refuza ceea ce le propunem. “Nu, nu o să meargă. De când ne știm facem așa, nu are cum să meargă varianta voastră”, este ceva ce auzim foarte frecvent. Ceea ce încercăm să spunem cât mai răspicat și ori de câte ori avem ocazia este că în ziua de azi trebuie să repari un lucru înainte ca el să se strice. Să fii agil. Să preîntâmpini o situație dificilă.

Care vor fi principalele disrupții din următorii zece ani?

Multă lume vorbește despre automati­zare ca principală disrupție a anilor imediat următori. Eu aș spune că roboții nu reprezintă o problemă a următorilor zece ani, dar ar putea deveni o provocare în douăzeci de ani. Avem, însă, alte pro­bleme pentru care trebuie să găsim soluții foarte curând. Forumul Economic Mondial a arătat recent că, în următorii zece ani, 1,2 miliarde de tineri vor intra pe piața muncii, dar vor avea la dispoziție doar 300 de milioane de joburi. Așadar, va trebui să găsim o rezolvare pentru lipsa locurilor de muncă destinate tinerilor, dar și pentru pregătirea profesională precară a acestora. De asemenea, este clar că ne îndreptăm către o nouă criză economică. Suntem conștienți de faptul că suntem depășiți, că piața nu are loc să mai crească. Mă aștept ca debutul crizei să aibă loc în anii 2019 – 2020 și să dureze între cinci și șapte ani. Trebuie să folosim această criză cu înțelepciune. Să o tratăm ca pe o oportunitate. Mă aștept ca această criză să atragă după ea niște schimbări politice semnificative. Mai mult, schimbările climatice devin o problemă tot mai serioasă. Acestea afectează siguranța și stabilitatea companiilor, indiferent dacă ele vor sau nu să accepte acest fapt. Nu îți mai poți livra bunurile și serviciile așa cum îți dorești, din cauza intervenției unei calamități naturale.