Alina Bistreanu, Optical Investment Group: „Vrem să construim un business care devine mai bun pe măsură ce crește”

Alina Bistreanu, Optical Investment Group: „Vrem să construim un business care devine mai bun pe măsură ce crește”

Reading Time: 7 minute

Într-o piață în care tehnologia, datele și comportamentul consumatorilor schimbă regulile jocului, creșterea sănătoasă înseamnă mai mult decât extinderea rețelei. Alina Bistreanu, CEO Optical Investment Group România, vorbește despre transformarea retailului de optică, investiția în oameni și educație, rolul inovației și echilibrul dintre performanța de astăzi și viziunea pe termen lung.

Optical Investment Group a crescut într-o piață care s-a schimbat mult în ultimii ani. Care au fost deciziile de business care au contat cel mai mult în această evoluție și ce ați făcut diferit față de acum cinci sau zece ani?

Cred că una dintre cele mai importante decizii a fost să nu confundăm creșterea cu expansiunea. Evoluția noastră a venit dintr-o combinație de disciplină, investiții și capacitatea de a ne adapta înainte ca schimbările din piață să devină evidente pentru toată lumea. Am investit nu doarîn dezvoltarea rețelei noastre de magazine, ci mai ales în calitatea serviciilor, în tehnologie de ultimă generație, în pregătirea constantă a echipelor și în construirea unei experiențe cât mai coerente pentru client, indiferent de canal sau de brand.

Un moment important în această evoluție a fost integrarea Optical Investment Group în EssilorLuxottica, grupul din care facem parte din 2025 și lider global în domeniul nostru de activitate. Pentru noi, această apartenență înseamnă acces la know-how internațional, inovație, tehnologie și resurse care ne permit să accelerăm dezvoltarea și să contribuim la ridicarea standardelor pieței locale.

În același timp, păstrăm avantajul unei organizații care cunoaște foarte bine consumatorul român și specificul pieței locale. Față de acum cinci sau zece ani, cred că diferența fundamentală este că retailul nu mai poate fi privit fragmentat. Produsul, serviciul, experiența din magazin, tehnologia, datele și interacțiunea digitală trebuie să funcționeze ca un singur ecosistem, construit în jurul clientului.

De asemenea, acum trebuie să luăm decizii mai repede, dar nu în grabă, să le fundamentăm mai bine, și să construim procese de lucru suficient de clare și eficiente încât ritmul creștereii să nu afecteze calitatea.

Dar mai este ceva ce nu s-a schimbat: convingerea mea că oamenii fac diferența. Tehnologia poate fi cumpărată, procesele pot fi replicate. Însa o cultură în care oamenii își doresc să fie foarte buni în ceea ce fac, nu poate fi cumpărată sau replicată. Se construiește în timp.

Și, poate cel mai important, contează felul în care am ales să creștem. Nu ne interesează să adăugăm pur și simplu magazine sau volume. Vrem să construim un business care devine mai bun pe măsură ce crește: mai relevant pentru client, mai performant operațional și mai bine pregătit pentru ceea ce urmează. Pentru mine, aceasta este, de fapt, definiția unei creșteri sănătoase.

Retailul de optică nu mai înseamnă doar produs și preț. Cum vedeți transformarea industriei prin tehnologie, date și servicii și unde credeți că se va face diferența în următorii ani?

Industria se mută tot mai mult de la un model centrat pe produs la unul centrat pe experiență, personalizare și prevenție. Tehnologia schimbă modalitatea în care sunt oferite produsele și în care înțelegem nevoile clientului, în care evaluăm vederea și în care putem construi servicii mai relevante și mai rapide.

Produsul va rămâne important. Dar clientul nu caută doar o ramă sau o pereche de lentile, ci soluția potrivită pentru o nevoie foarte personală. Iar aici tehnologia ne permite să aducem mai multă precizie, mai multă personalizare și o experiență mai bună.

La fel privesc și datele. Nu mă interesează datele doar pentru că putem construi dashboard-uri sofisticate. Ele devin importante atunci când ne ajută să înțelegem mai bine comportamentul și nevoile clienților, să anticipăm cererea și să construim o experiență mai coerentă între magazin, serviciile de optometrie și interacțiunea digitală. Totuși, trebuie să nu uităm că datele au valoare doar dacă sunt transformate în decizii mai bune și într-un serviciu mai bun pentru client.

În următorii ani, diferența nu o vor face neapărat companiile care au cea mai multă tehnologie, ci cele care știu ce să facă cu ea fără să piardă componenta umană.

În optică, relația cu specialistul rămâne în continuare una de bază pentru industrie. Este adevărat, tehnologia poate aduce precizie, viteză și personalizare, însă încrederea se construiește prin competență, consiliere și capacitatea de a explica bine soluția potrivită pentru fiecare client.

Nu în ultimul rând, loialitatea clienților noștri pentru brandurile OPTIblu si Optiplaza este foarte ridicată și pentru că au cel mai lung istoric pe piața românească, iar în tot acest timp am fost alături de fiecare membru al familiei exact atunci când a fost nevoie.

Conduceți un business cu o rețea extinsă, sute de angajați și o componentă importantă de expertiză medicală și tehnică. Cum reușiți să păstrați aceeași disciplină și același standard pe măsură ce organizația crește?

Cred că disciplina organizațională devine cu atât mai importantă cu cât compania crește. La o anumită dimensiune, nu te mai poți baza exclusiv pe energia unor oameni foarte buni sau pe intervenții punctuale, pentru că devine clar că este nevoie de procese clare, standarde definite și, mai ales, de o cultură în care excelența să nu depindă de cine este de serviciu într-o anumită zi.

Am învățat, de-a lungul carierei, că standardul se construiește prin consecvență. La bază, acest lucru înseamnă să investești constant în pregătirea oamenilor, să măsori ceea ce contează, să corectezi rapid deviațiile și să nu faci compromisuri acolo unde este vorba despre calitatea serviciului sau despre experiența clientului.

Pe măsură ce organizația se extinde, rolul liderului se schimbă și el. Altfel spus, obiectivul este acela de a construi mecanismele prin care organizația poate păstra aceeași exigență și atunci când nu ești prezent la fiecare decizie. Or, acest lucru presupune și oameni foarte buni în pozițiile-cheie, responsabilitate clară și capacitatea de a transforma standardele în reflexe organizaționale.

Cred că acesta este, de fapt, testul maturității unui business: să poată crește fără să dilueze ceea ce l-a făcut bun de la început.

Vorbiți frecvent despre educație, atât în relația cu echipele, cât și cu clienții. De ce considerați că educația este o componentă de business și nu doar una de responsabilitate socială?

Educația are o valoare strategică, pentru că influențează atât calitatea serviciului, cât și capacitatea clientului de a lua decizii mai bune. Optical Investment Group activează într-o industrie în care produsele sunt tot mai sofisticate, tehnologia evoluează rapid, iar nevoile vizuale diferă foarte mult de la o persoană la alta. Totodată clientul nu are întotdeauna toate informațiile necesare pentru a evalua singur soluția de care are nevoie. Prin urmare, simpla vânzare nu mai este suficientă. Este important pentru noi să oferim explicație, consiliere și competență.

În interiorul companiei, educația înseamnă dezvoltare profesională continuă și capacitatea de a menține același standard de calitate într-o rețea extinsă pe întreg teritoriul țării. Cu cât businessul devine mai complex, cu atât investiția în oameni devine mai importantă. Mă refer aici în special la formarea discernământului profesional, a autonomiei și a responsabilității.

În relația cu clientul, educația este temelia încrederii. Cu alte cuvinte, un client care înțelege mai bine opțiunile pe care are, de ce i se recomandă o anumită soluție și cum îi poate influența aceasta confortul vizual va lua o decizie mai informată și, de regulă, va avea o relație apropiată cu brandul. Iar eu prefer un business construit pe decizii informate și încredere pe termen lung, nu unul construit exclusiv pe tranzacții.

De aceea, văd educația atât ca responsabilitate, cât și ca investiție strategică. Atunci când contribui la o mai bună înțelegere a sănătății vizuale, creezi valoare pentru client și, în același timp, contribui la maturizarea întregii piețe.

Cum luați decizii într-un context în care consumatorul se schimbă rapid, tehnologia avansează, iar presiunea pentru creștere rămâne constantă? Ce rol au intuiția, datele și experiența în propriul dumneavoastră stil de leadership?

Mă uit foarte mult la date. Dar nu cred că un dashboard poate conduce o companie. Cred că deciziile bune apar la intersecția dintre date, experiență și intuiție, dar ponderea lor diferă în funcție de context. Datele sunt esențiale pentru a înțelege comportamente, tendințe și abateri. Experiența te ajută să le interpretezi corect, iar intuiția devine, la rândul ei, relevantă atunci când trebuie să decizi înainte ca toate răspunsurile să fie evidente. Pentru mine, intuiția nu este opusul analizei. Este, de multe ori, experiență comprimată: ani de decizii, situații și observații care se transformă, într-o fracțiune de secundă, într-un instinct.

Una dintre cele mai mari greșeli este să aștepți certitudinea absolută. În business, de multe ori certitudinea vine prea târziu. Leadershipul înseamnă să ai curajul să decizi atunci când nu ai încă toate răspunsurile, luciditatea să recunoști când ceva nu funcționează și viteza să corectezi.

Ascult foarte mult opiniile colegilor mei, atât din echipa de management, cât mai ales ale celor din magazine, de pe teren. Pentru mine, este esențial să rămân conectată la această realitate, pentru că acolo strategia întâlnește execuția și, cel mai important, întâlnește clientul.

Cifrele ne pot explica foarte bine ce s-a întâmplat, mult mai dificil este să anticipăm ce urmează. Și cred că aici se face diferența: în capacitatea de a combina datele cu experiența, înțelegerea pieței și semnalele pe care le primești de la oameni, pentru a vedea nu doar unde este businessul astăzi, ci și încotro se îndreaptă.

Ce înseamnă pentru dumneavoastră să fii CEO astăzi? Este rolul mai mult despre strategie, despre oameni, despre capacitatea de a anticipa schimbarea sau despre echilibrul dintre toate acestea?

Poate și pentru că lucrez într-un domeniu în care vederea este esențială, cred că un CEO trebuie să poată vedea permanent în două direcții: foarte aproape și foarte departe.

Să vadă cu claritate realitatea businessului de astăzi, cu toate detaliile, presiunile și oportunitățile sale, dar și suficient de departe încât deciziile pe care le ia acum să construiască organizația de peste câțiva ani. Dacă vezi doar ceea ce este aproape, riști să devii foarte bun la optimizarea prezentului. Dacă vezi doar în depărtare, riști să pierzi contactul cu realitatea de astăzi. Leadershipul înseamnă să le ții în echilibru pe amândouă și să păstrezi direcția chiar și atunci când contextul devine neclar.

Strategia, oamenii și capacitatea de a anticipa sunt, pentru mine, inseparabile. Strategia dă direcția, oamenii o transformă în realitate, iar anticiparea te ajută să pregătești organizația pentru ceea ce urmează.

În același timp, nu cred că CEO-ul trebuie să fie persoana care are toate răspunsurile. Rolul lui este să construiască o organizație capabilă să găsească răspunsuri bune chiar și atunci când el nu le are pe toate. Asta înseamnă să creezi claritate, să construiești echipa potrivită, să dai oamenilor încredere și autonomie și să ai curajul de a lua deciziile dificile atunci când trebuie luate.

Leadershipul presupune însă și disciplină. Să știi ce merită accelerat, ce trebuie oprit și unde trebuie să ai răbdare. Nu orice oportunitate trebuie urmărită, nu orice trend trebuie adoptat și nu orice urgență trebuie să îți schimbe direcția. Uneori, leadershipul înseamnă și să ai curajul să spui „nu”, pentru a putea spune „da” lucrurilor care contează cu adevărat.

În fond, cred că aceasta este una dintre cele mai importante responsabilități ale unui CEO: să vadă suficient de clar prezentul încât să poată construi viitorul. Să livreze performanță astăzi, fără să sacrifice organizația de mâine.