Angelica Răducanu, Distribuție Oltenia: Energie pentru oameni

Angelica Răducanu, Distribuție Oltenia: Energie pentru oameni

Reading Time: 15 minute

Într-un domeniu economic esențial, care trece prin transformări radicale aduse de tehnologie și de provocările sustenabilității, există lideri care gândesc lucrurile pornind de la oameni, nu de la tehnologie, pentru a răspunde provocărilor actuale și viitoare. Am aflat de ce este esențial ca oamenii să fie în centrul tranziției energetice de la Angelica Răducanu, Chief Administration Officer, Distribuție Oltenia, parte din grupul Evryo.

Care sunt principalele provocări pentru un operator de distribuție în actuala perioadă de transformare energetică accelerată?

Tranziția energetică schimbă profund modul în care funcționează sistemul energetic. Pentru un operator de distribuție, cum suntem noi, provocarea principală este să menținem stabilitatea și siguranța rețelei într-un context în care producția de energie devine tot mai diversificată, iar fluxurile din rețea mai dinamice.

Modernizarea infrastructurii este esențială, dar nu suficientă. Transformarea cere investiții masive, dar și competențe noi, procese mai inteligente și o relație mai matură cu utilizatorii rețelei, care devin tot mai activi în ecosistemul energetic. Este mult mai mult decât o provocare de ordin tehnic. Progresul tehnologic ne determină pe noi să ne reevaluăm procesele, să le reactualizăm, să le aliniem în așa fel încât să susținem lucrurile noi pe care le putem face bucurându-ne de tehnologia pe care o avem la dispoziție și pe care o vom avea în viitor.

Apoi, lucru la fel de important, latura umană trebuie să țină pasul cu progresul tehnologic. În primul rând din punctul de vedere al procesării acestei evoluții și în al doilea rând astfel încât dimensiunea umană să fie într-adevăr un driver al evoluției pe care tehnologia o aduce.

Prin urmare, trebuie să avem oameni cu competențe actualizate, oameni încrezători în abilitățile și în rolul lor în primul rând și oameni suficient de aliniați la viziunea noastră încât împărtășirea de cunoștințe din partea lor să vină într-adevăr ca un adaos absolut esențial în ce aduce tehnologia din punctul de vedere al rapidității procesului. În fond, succesul tranziției energetice depinde de echilibrul dintre tehnologie, infrastructură și oamenii care operează și folosesc această rețea în fiecare zi.

Sunteți operatorul cu cea mai mare rețea de prosumatori din România. Cum schimbă această realitate modul în care trebuie gestionată rețeaua de distribuție?

Creșterea rapidă a numărului de prosumatori schimbă fundamental logica de funcționare a rețelei de distribuție. Dacă în trecut energia circula într-un singur sens, de la producător către consumator, astăzi rețeaua devine un sistem mult mai dinamic. Gestionăm fluxuri bidirecționale și un număr tot mai mare de participanți activi.

Pentru Distribuție Oltenia, această realitate înseamnă investiții accelerate în modernizarea și digitalizarea rețelei, dar și dezvoltarea unor capacități mai bune de monitorizare și anticipare a comportamentului sistemului. În același timp, prosumatorii devin partenerii noștri în această transformare. Rolul nostru, ca operator de distribuție, este să construim o infrastructură suficient de inteligentă și flexibilă pentru a integra în siguranță această nouă realitate energetică.

Ați trăit din interior mai multe etape importante din evoluția companiei – de la perioada CEZ la schimbarea de acționariat și până la rebrandingul Evryo. Cum a influențat această transformare cultura organizațională? Și ce a însemnat pentru angajați acest proces de schimbare de identitate și de strategie?

Transformarea pentru noi a început în urmă cu aproape cinci ani. A fost una dintre etapele de maturizare, cred eu, cel mai clar conturate în istoria de 20 de ani a organizației, pe care eu am trăit-o împreună cu ea. Această transformare a fost în mod cert determinată și de începutul tranziției energetice, dar cu siguranță și de schimbări în interiorul organizației noastre: o schimbare de acționariat, o schimbare de brand, o schimbare de ritm până la urmă, chiar și de mod de lucru. A fost un aspect pe care ni l-a impus în primă fază pandemia și pe care apoi l-am îmbrățișat ca fiind ceva ce ni se potrivește.

Aceasta etapă de maturizare ne-a pus în fața întrebării foarte importante „Care este viziunea noastră?”. În momentul acela am înțeles și la nivelul managementului, și ulterior la nivelul întregii organizații că, fără a ne da răspunsul referitor la viziunea organizației noastre și mai ales referitor la valorile pe care le împărtășim, va fi foarte dificil să traversăm împreună un proces foarte complex, care atinge atât partea emoțională, cât și partea operațională.

În urma clarificării acestor componente, care pot suna abstract, dar în esență sunt și ancorele la care am apelat de fiecare dată când certitudinea a fost incompletă sau când provocarea a îmbrăcat o formă nouă, a fost mult mai simplu pentru noi să deducem de aici acțiunile și prioritatea acestora în planul pe care l-am traversat în ultimii cinci ani de zile.

Ne-am uitat din perspectiva lucrurilor care aduc valoare și mai puțin din perspectiva lucrurilor care trebuie pur și simplu bifate. Acest aspect ne-a dus la o simplificare a proceselor, astfel încât să lăsăm mai mult spațiu pentru inovație, pentru colaborare, pentru dialog. Ne-am uitat la tehnologii din perspectiva susținerii viziunii noastre și nu neapărat a noutății lor și poate chiar și a prețului.

Ne-am uitat la oamenii noștri și la competențele lor, dându-ne seama că ele trebuie actualizate și în același timp trebuie să vină și pe un fond al curiozității lor. Am stimulat această curiozitate, dar cel mai important lucru pe care l-am făcut și care cred că a și asigurat coerența și coeziunea noastră ca organizație este că am pus pe primul loc claritatea față de oamenii noștri. Chiar și atunci când contextul extern era neclar, am căutat să facem lucrurile clare pentru oamenii noștri și atâta certitudine cât am avut să o transmitem prompt și coerent către aceștia, încât efortul să fie într-adevăr unul comun.

Cum ați vorbit cu oamenii când au avut loc schimbări importante în companie?

În primul rând, ei au fost parte din această schimbare de nume și de brand. Din nou, exercițiul nostru inițial de a ne defini valorile a stat și la baza acestei schimbări de identitate vizuală, pentru că ne-am dorit foarte mult ca lucrurile să fie coerente, astfel încât să devină cu adevărat autentice.

Am stat de vorbă cu ei în mod direct. În afară de întâlnirea anuală a managementului cu toți angajații noștri, într-un roadshow prin cele șapte județe unde suntem prezenți, avem trimestrial Joi cu Noi, întâlniri care au un format restrâns și își propun să hrănească exact dialogul și schimbul de idei dintre noi. Nu sunt ședințe operative, sunt mai degrabă întâlniri în care punem pe masă teme de interes comun, în care așteptăm să găsim perspective. Unele se dovedesc a fi obișnuite, altele se dovedesc a fi complet inovatoare.

Ne propunem să clarificăm lucrurile încât nivelul de înțelegere față de tranziție și de transformare să devină unul cât se poate de uniform, la nivelul întregii organizații. Și, mai mult decât atât, ne propunem să consolidăm conceptul de o singură echipă, pentru că diversitatea de funcții și ocupații din organizația noastră presupune un efort conștient în a-i aduce pe oameni la aceeași masă și în a găsi elementele comune și mai ales sensul comun al acțiunilor noastre.

În afară de Joi cu Noi, avem un spațiu online foarte prietenos și interactiv, intranetul nostru, care nu întâmplător se numește #întreNoi. Acolo este suficient loc de informație, dar și loc de discuție, de împărtășire și de recunoaștere formală și informală. Este și un loc în care planificăm lucruri împreună, dar este și un loc în care ne bucurăm de rezultate împreună.

Apoi, avem o revistă proprie și o echipă de comunicare internă care merge în fiecare săptămână atât în teren, cât și la colegii din birouri, și care întreține acest dialog, de cele mai multe ori fără o temă indicată, ci mai degrabă într-o dorință de a hrăni dezbaterea și de a-i face pe oameni să se simtă și ascultați și consultați vizavi de lucrurile pe care le hotărâm pentru ei.

Într-o organizație complexă, cultura se construiește prin modul în care definim performanța și prin comportamentele pe care le încurajăm zi de zi. Pentru noi, responsabilitatea, colaborarea și orientarea spre rezultat sunt integrate atât în procesele de evaluare, cât și în proiectele în care implicăm echipele. Cred că engagementul real apare atunci când oamenii simt că au spațiu pentru inițiativă, că sunt ascultați și că munca lor are un impact concret într-un sistem care deservește peste un milion și jumătate de utilizatori.

Sectorul energetic se confruntă cu o competiție tot mai mare pentru talente. Cum faceți să atrageți cei mai buni oameni și ce competențe căutați?

Sunt lucruri care se vor schimba, pe care, în mod evident, tehnologia le va influența ca schimbare în mare măsură, dar sunt și lucruri care vor rămâne mereu la fel. Sectorul energetic este unul de responsabilitate și de susținere comunitară. În mod evident, este unul dintre sectoarele de serviciu public în care simțul sau sensul activității individuale este unul suficient de evident încă de foarte timpuriu. Din acest punct de vedere, a face ceva mai important decât propria persoană, mai mare decât tine, este un lucru care pe mine m-a cucerit acum 20 de ani și care văd în jurul meu că în continuare atrage tineri de diverse orientări profesionale și sunt sigură că acest lucru va continua.

Pe de altă parte, sectorul energetic este și unul în care nu doar e spațiu foarte mult pentru automatizare, digitalizare și inovație tehnică, dar este un sector în care cu atât mai mult empatia trebuie să însoțească permanent acest progres tehnic. Asta înseamnă un set de competențe care, într-adevăr, spre deosebire de alte domenii sau alte zone, trebuie să meargă într-o simbioză foarte apropiată de partea tehnică. Ne uităm cu atenție la existența acestor potențiale zone soft, dar în același timp suntem și foarte concentrați să le dezvoltăm și să le stimulăm nu doar la oamenii pe care îi găsim de aici înainte, ci și la aceia pe care îi avem împreună cu noi în echipă deja.

Într-adevăr, păstrarea echipei și noua generație de specialiști reprezintă priorități de nivel zero. Pe colegii noștri deja formați, pe care deja i-am integrat și sunt membri importanți ai echipei îi avem în vedere fie în zona de talent, fiecare cu partea sa de extraperformanță, de talent demonstrat și de abilitate specială, fie îi avem în zona de succesorat, unde sunt acei oameni pe care îi avem în vedere să ducă mai departe conducerea sau managementul companiei în anii următori. Pentru ei, avem programe speciale care se repetă cu o frecvență anume, încât simțul lor de utilitate, dar și nivelul de dezvoltare al competențelor lor să rămână actual.

Și în felul acesta reușim să tratăm sau să prioritizăm și continuitatea generației de specialiști, dar și formarea unor generații noi, reușim să le prioritizăm atacând posibila criză din toate zonele din care ea poate să apară. Nu este în niciun caz simplu și evoluția tehnologică nu pare că o să aducă progrese sau facilități în zona aceasta, deci oamenii rămân prioritatea noastră și rămân o zonă de interes sau mai degrabă de efort care nu trebuie în niciun fel optimizat sau eficientizat, pentru că este și acela care va produce rezultatele de adevărată valoare.

Programul „Ucenic Electrician” este unul dintre proiectele prin care compania investește în formarea noilor generații de specialiști. Care au fost rezultatele și ce impact vedeți pe termen lung?

Prin Ucenic Electrician, de aproape un deceniu formăm o nouă generație de specialiști, tehnici în primă fază. Sunt elevi de clasa a opta, care sunt invitați să facă parte din programele profesionale pe care Distribuție Oltenia le suplimentează cu o serie de cursuri de dezvoltare personală, împreună cu partenerii săi. Facem asta în șapte județe, de aproape zece ani de zile, iar absolvenții rămân să lucreze la noi și la partenerii noștri din regiune, pentru că acele companii cu care noi lucrăm în planurile noastre de investiții sunt companii locale care au nevoie de oameni din zonă, firește. Așa că pregătim nu doar pentru noi, ci pentru întreg ecosistemul pe care îl dezvoltăm în jurul nostru. Creăm o nouă generație de specialiști.

Spuneam mai devreme că partea de empatie trebuie să funcționeze într-o simbioză perfectă cu evoluția tehnologică. Aceste generații pe care noi le formăm au deja în programa lor ateliere de dezvoltare personală, dar și ateliere în care își pot descoperi potențialul și pentru alte activități, alte domenii de interes, tocmai pentru că noi credem că ne potrivim foarte bine cu indivizi stabili emoțional, care se cunosc foarte bine, care rămân curioși vizavi de ei și își calibrează propriile nevoi încât să se potrivească cu ale organizației care-i primește. Rezultatele se văd deja: elevii formați în acest program au obținut performanțe remarcabile, inclusiv locul I la Trofeul Electricianului în ultimii trei ani consecutiv.

Dar impactul cel mai valoros este pe termen lung. Programul aduce împreună generații diferite, facilitează transferul de experiență de la specialiștii noștri și pregătește viitori profesioniști capabili să opereze infrastructura energetică într-un context de transformare accelerată. Mergând un pas mai în față, avem programe de internship ce nu se adresează doar tinerilor, ci chiar și profesioniștilor maturi care fie vor să facă o schimbare de carieră, fie și-au încheiat carierele în altă parte și vor să continue în acest domeniu. Și pe ei îi mentorăm, îi consiliem, îi susținem în toată perioada de onboarding, încât să poată să aibă succes.

Care e impactul digitalizării și al AI în activitatea Distribuție Oltenia?

Digitalizarea și inteligența artificială încep să schimbe în mod real felul în care funcționează sectorul energetic. În zona operațională, vedem deja creșteri de productivitate prin automatizarea proceselor repetitive, mentenanță predictivă și analiză avansată de date. Încă din 2016, am avut demersuri active de a identifica acele automatizări și procese digitalizabile care ne vor putea duce într-o zonă mai mare de eficiență și într-o zonă mai mare de focus pe investițiile necesare.

Deci, pentru noi, partea de rafinare și actualizare a proceselor, identificarea scopului uman în vecinătatea progresului tehnologic nu sunt neapărat teme noi, iar organizația este suficient de matură încât să înțeleagă că digitalizarea nu ia locul persoanei, ci persoana, prin experiența sa, potențiază valoarea pe care o aduce digitalizarea în interiorul companiei.

Aceiași electricieni care acum 10 ani mergeau pe teren cu un clipboard și o foaie printată, acum merg cu tableta, unde datele de input vin din partea lor nu doar pe baza a ceea ce se întâmplă acum, ci și pe baza a ceea ce ei știu că s-au întâmplat cu mulți ani în urmă. Este doar un exemplu ca să ilustrez că progresul tehnologic nu poate fi cu adevărat valoros decât dacă este potențat de experiență umană.

Noi nu trăim ca organizație în zona de panică „digitalizarea ia locul omului”, suntem mult mai curioși să vedem cât de departe putem să mergem, mai ales în zona AI. Avem un pilot foarte îndrăzneț, Orizont 30, un proiect de testare și de inovare în care explorarea și, evident, și greșeala sunt lucruri nu doar permise, ci încurajate, astfel încât procesul de învățare să fie unul real pentru toată organizația. În echipa acestui proiect sunt cooptați colegi preponderent tineri, nu doar ca vârstă, ci și va nivel de senioritate în echipă. Sunt talente ale companiei, dar nu neapărat de foarte mulți ani în organizație, care împreună au învățat nu doar să lucreze ca o echipă, ci și să gândească lucrurile în mod diferit decât un proces obișnuit. Cu mai multă curiozitate, cu mai multă îndrăzneală de a testa inclusiv ipoteze greșite, cu mai mult focus pe identificarea lecțiilor de învățat. Lucru care ne e transmis frecvent din partea lor și nouă, în restul organizației. Ei acum analizează care sunt soluțiile tehnice ce se potrivesc în zona noastră de rețea, cu provocările specifice nouă, dar sunt și cei care se uită foarte mult în ce măsură comportamentul consumatorilor noștri se schimbă. Și aici, într-adevăr, AI-ul are un rol foarte important.

Am făcut un pas îndrăzneț, pentru că credem cu tărie că tranziția energetică se poate întâmpla doar dacă noi rămânem în centrul comunității noastre și aducem comunitatea în același ritm cu noi. Ne-am dat seama, inclusiv cu ajutorul colegilor din Orizont 30, că este foarte important ca noi și consumatorul nostru să continuăm să vorbim aceeași limbă. Și, pentru ei, l-am creat pe Voltin, un AI cu rol pur consultativ pe platforma Proactiv cu Energia. Voltin a vorbit deja cu peste 3.000 de consumatori de-ai noștri și i-a ajutat fie să devină prosumatori, fie să-și înțeleagă mai clar rolul în interiorul coumunității sau să-și gestioneze mai înțelept consumul.

Ținând același ritm cu comunitatea noastră, când vom trece în pasul următor în această transformare, vom rămâne împreună și vom fi cu atât mai consolidați pe drumul nostru, încât pasul următor să fie și unul sustenabil. Pentru că, altfel, nimic din ce am face noi nu și-ar găsi cu adevărat impactul pozitiv exact în zona în care contează cel mai mult, adică la clientul final.

Cum integrați obiectivele de sustenabilitate în strategia voastră și cum vedeți impactul în comunități?

M-aș referi la lucruri din două perspective: ce de responsabilitate și cea de business. Sustenabilitatea nu este pentru noi ceva nou, încă din 2016-2017 am făcut primii pași în a măsura cât de sustenabili suntem, ca să avem un punct de plecare. Nu este nimic surprinzător pentru mine că un domeniu de serviciu public, cum este energia, demonstrează responsabilitate față de comunitate. Pentru că un operator de distribuție nu este genul de afacere care, dacă mâine se închide și pleacă, poate să își refacă modelul în orice altă parte sau pur și simplu nici nu se cunoaște că a trecut pe acolo. Prin urmare, avem responsabilitatea de a face lucrurile bine, pentru că suntem un jucător pe termen lung prin natura businessului.

În ultimii ani, în schimb, cred că motivația de a fi sustenabil a devenit cu atât mai importantă nu doar pentru noi, ci și pentru întreaga economie, pentru că, de foarte multe ori, a fi sustenabil înseamnă și a fi credibil în fața unei bănci pentru o finanțare. Calitatea managementului și perspectiva pozitivă asupra businessului adeseori sunt date de îndeplinirea unor parametri nu doar de sustenabilitate, ci de ESG în general. Iar noi ne-am asumat responsabilitatea acestor parametri, inclusiv a celor la nivel internațional, chiar dacă businessul are o amprentă geografică locală.

Avem un acționar care, de altfel, vine și cu o ambiție mai accentuată de net zero până în 2040. Am luat toți acești indicatori ca puncte de ghidaj în toate acțiunile noastre. Suntem foarte atenți la măsurătorile amprentei de carbon, la progresul planurilor pe care le-am făcut, la impactul măsurat în comunități acolo unde acțiunile noastre ar trebui să-și regăsească ecoul. Și credem că ne vom putea ține de promisiunea de a deveni net zero. Este o treabă foarte serioasă, nu doar din responsabilitate, ca natură de business, ci inclusiv din punctul de vedere al profitabilității afacerii, pentru că devine un indicator după care ești evaluat în piață.

„Maratonul Olteniei” a devenit în timp un proiect cu vizibilitate națională. Ce rol joacă astfel de inițiative în relația companiei cu comunitățile locale?

Am pornit de la întrebare: ce putem să facem noi încât în comunitatea în care noi suntem prezenți lucrurile să înceapă să se schimbe bine în ceea ce privește sănătatea și sedentarismul. Firește, nu sunt probleme la care să pot să găsești o soluție de pe o zi pe alta, dar și noi suntem un jucător de termen lung.

Și așa a apărut Maratonul Olteniei, care ajunge la cea de‑a 14‑a ediție anul acesta și care și-a propus de la bun început să pună împreună câteva lucruri care erau importante și pentru comunitatea noastră, dar și pentru noi ca organizație. Întâi, curajul de a face orice formă de mișcare. Apoi, timp de calitate petrecut împreună cu familia, și Maratonul Olteniei este în primul rând un eveniment de familie al organizației noastre, întrucât colegii mei voluntari vin acolo mai ales împreună cu familia și prietenii lor. Și, desigur, să aibă un impact, un ecou nu doar puternic, ci și pozitiv sustenabil în comunitate.

În afară de a fi o cursă de biciclete sau de alergare pentru amatori, în natură, cu un impact minim asupra naturii zonei în care se desfășoară, organizat de peste 100 de voluntari interni, alături de familiile și prietenii lor, Maratonul Olteniei este un eveniment care dublează taxele de participare și oferă o donație cel puțin unei cauze sociale. De cele mai multe ori această cauză socială a fost tot răspunsul unor nevoi identificate în comunitate și chiar al unor sondaje în câteva ediții – sănătate, educație, acces la facilități pentru grupuri defavorizate de orice fel ar fi fost ele, cultură, adică lucruri care mai departe, produc bine și multiplică impactul pe care noi ne-am dorit să vedem.

Distribuție Oltenia derulează programe de educație și implicare comunitară. Care este filosofia din spatele acestor inițiative?

Pentru noi, tranziția energetică este un proces colectiv, iar educația și accesul la informație sunt elemente esențiale pentru ca această transformare să fie una echilibrată și sustenabilă. De aceea, investim constant în inițiative care aduc energia mai aproape de oameni și explică, într-un mod accesibil, cum funcționează sistemul energetic și ce rol are fiecare dintre noi în această schimbare.

Proiecte precum Proactiv cu Energia sau Fluent în Sustenabilitate au fost gândite tocmai pentru a susține acest dialog. Ele creează contexte în care informația devine mai ușor de înțeles, iar relația dintre companie și comunitățile pe care le deservim devine mai directă și mai transparentă. În definitiv, o cultură energetică mai solidă ajută oamenii să ia decizii mai responsabile și contribuie la stabilitatea pe termen lung a întregului sistem.

Aveți aproape două decenii de experiență în cadrul companiei. Ce v-a motivat să rămâneți și să creșteți profesional în această organizație?

Traseul meu în companie a fost interesant. Pornind din zona de execuție în zona de leadership, am avut și șansa de a primi fiecare lecție la timpul ei și de a avea timp să-mi consolidez lecțiile, încât în poziția în care am avansat să fiu și mai pregătită decât dacă n-aș fi avut timp de procesare înainte. După atâția ani, îmi sunt clare câteva lucruri. Toate deciziile ar trebui să aibă în spatele lor un dialog onest și guvernat de curiozitate, cu oamenii cărora li se aplică acele decizii.

Nu cred că există nicio tehnologie care să înlocuiască beneficiul de a se simți util al fiecăruia dintre angajații unei organizații. Cât timp cineva își înțelege scopul și sensul, valoarea muncii lui va fi net superioară cuiva care pur și simplu parcurge un proces spre un obiectiv de bifat. Mai cred și că, după 20 de ani de întâmplări și schimbări de toate naturile, o organizație este mereu deschisă la orice urmează să se întâmple atât timp cât are sentimentul transparenței și al parteneriatului din partea managementului său.

Și acestea sunt lucruri pe care de fiecare dată când am avut ocazia împreună cu colegii mei le-am făcut, inclusiv în pandemie, spre exemplu, când sigur nimeni nu știa nimic. Dar chiar și faptul că nu știi mai mult decât ceilalți e un lucru care merită spus în parteneriat cu organizația ta. Sunt convinsă că dialogul și parteneriatul onest, bazat pe transparență, este și cel care nu ne-a dus în situații critice, dimpotrivă, ne-a adus împreună cu organizația să fim din ce în ce mai aproape de viziunea pe care ne-am propus-o sau cel puțin pe drumul pe care ni l-am stabilit.

Cum vezi următoarea perioadă pentru companie și pentru tine ca lider?

Eu, ca lider, îmi propun în continuare să dau voce echipei mele și să mă bazez foarte mult pe felul în care ei au înțeles că lucrurile trebuie făcute pe mai departe. Am o echipă suficient de diversă din toate punctele de vedere – vârstă, orientare profesională, locație geografică – și sunt convinsă că va avea în continuare rezultate foarte bune, ca și până acum.

Pentru noi, ca organizație, următorii cinci ani vor continua să fie despre oameni. Vor continua să fie despre dezvoltarea și actualizarea competențelor oamenilor noștri, încât să ducem mai departe tot ceea ce ne va aduce progresul tehnologic, nu doar pentru noi, ca organizație, ci inclusiv pentru comunitate. Aceasta va resimți impactul acestor dezvoltări, va vedea rezultatele acestei tranziții și va trebui să rămână un contribuitor activ, nu doar un martor pasiv căruia i se potrivesc sau nu anumite soluții.

Din punctul meu de vedere, următorii cinci ani vor fi în continuare despre oameni, ai organizației și ai comunității, care trebuie să mențină un ritm comun și în același timp alert, încât tranziția energetică să însemne o viață mai bună, mai confortabilă și mai sigură pentru fiecare dintre noi.

Piața energiei este și va continua să rămână dinamică. Cred că deja dezvoltăm mai multe resorturi de a ne adapta mai rapid, dar cred că suntem deja mai curioși vizavi de lucruri precum independența energetică, soluții tehnice de uz inclusiv casnic, nu doar industrial, metode de economisire, opțiuni de consum inteligent. Și piața energiei trebuie să țină pasul și cu comunitatea și să o facă un partener activ în acest sens.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 405 (15 aprilie – 15 mai 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.

Secțiune susținută de Raiffeisen Bank