Management Opinii

Radu Atanasiu: Mirajul soluției perfecte

apr. 7, 2021 5 min

Radu Atanasiu: Mirajul soluției perfecte

Reading Time: 5 minute

În 1940 și 1941, Germania a încercat să cucerească Marea Britanie prin atacuri aeriene. The Battle of Britain s-a terminat cu bine, insula a rezistat eroic și asta a întors sorții celui de-al doilea război mondial. Sir Robert Watson-Watt a fost unul din britanicii care au contribuit mult la respingerea atacurilor germane.

El a inventat și implementat un sistem radar de alarmare timpurie care a fost instalat rapid, începând cu 1937, pe coasta de est a Angliei, ca răspuns la dezvoltarea forțelor aeriene germane. Sistemul detecta atacul aerian german încă de când aparatele Luftwaffe erau deasupra Franței, dând piloților din RAF informații tactice cruciale. Punerea la punct la timp a acestui sistem s-a făcut datorită unui principiu solid al lui Watson-Watt, pe care el l-a denumit cultul imperfecțiunii. Conform acestui principiu, trebuie să alegem întotdeauna a treia cea mai bună soluție. Pentru că a doua cea mai bună vine prea târziu. Iar soluția perfectă nu există.

Mai binele este inamicul binelui. Voltaire a scris asta acum un sfert de mileniu, citând un pro­verb italian. Iar atunci când lumea businessului se mișcă din ce în ce mai repede, o soluție bună astăzi este mult mai eficientă decât una foarte bună mâine. Și totuși, mulți manageri cad în capcana amânării unei decizii ca să aibă toate datele și să cântărească toate soluțiile posibile. Am mai scris în Biz despre cum fondatorul Ama­zon, Jeff Bezos, folosește două reguli simple pentru a combate analysis paralysis: ia deciziile reversibile fără să se gândească prea mult, iar la cele ireversibile acționează când are cam 70% din informație pentru că, spune el, când ajungi să ai 90% din informație e prea târziu.

Analysis paralysis, tendința de a acționa doar atunci când ești ultrasigur de soluția aleasă (a se citi „aproape niciodată”), poate fi rezultatul a două mecanisme psihologice: teama de a greși și credința că, alegând acum o soluție, dăm cu piciorul șansei să găsim una mult mai bună. Să le luăm pe rând.

Frica de a greși poate să aibă cauze individuale, psihologice, sau cauze organizaționale. Cauza individuală clasică este perfecționismul, o tară managerială foarte întâlnită pe la noi, care duce la lipsă de productivitate, climat tensionat, micromanagement și burnout. Cauza organizațională poate fi o cultură în care există frica de eșec, o cultură în care insuccesul este analizat nu pentru a vedea ce putem învăța, ci pentru a găsi și pedepsi vinovatul, o cultură care penalizează acțiunea, dar nu și greșelile prin inacțiune, ducând la lipsă totală de inițiativă și la instituirea politicii CYA (căutați pe Google).

Cel de-al doilea mecanism al analysis paralysis este reticența de a alege o soluție pentru că poate, dacă ne mai gândim o zi, o să găsim alta mult mai bună. Mirajul soluției perfecte se numește Nirvana fallacy și ne împiedică să vedem eficiența soluțiilor pe care le avem la îndemână. Părintele științei deciziilor, Herbert Simon, împarte oamenii în satisficers și maximizers. Satisficing combină în engleză satisfying și sufficing și caracterizează pe cei care se opresc din analiză atunci când au găsit o soluție destul de bună, adecvată, utilă. Maximizing caracterizează pe cei care caută cea mai bună soluție posibilă. Este evident că satisficers sunt până la urmă mai eficienți, așa cum am ilustrat prin exemplul cu Watson-Watt. Dar se pare că sunt și mai fericiți. Un studiu condus de Barry Schwartz (autorul unui celebru TED Talk – The Paradox of Choice) arată că satisficers sunt mai mulțumiți, veseli, optimiști și încrezători în sine, în timp ce maximizers au raportat mai des regret și depresie. Voi ce tip sunteți?

Dar să ne întoarcem la eficiență și productivitate. Ed Batista spune într-un articol din „Harvard Business Review” că managerii se concentrează prea mult pe alegerea unei soluții și prea puțin pe implementare. Batista îl citează în articol pe Scott McNealy, fondator și CEO al Sun Microsystems: “E important să luăm ­decizii bune. Dar eu petrec mai puțin timp și energie îngrijorându-mă că nu iau decizia bună și mai mult ca să mă asigur că decizia pe care o iau iese bine”.

OK. Toate bune și frumoase, se pare că excesul de analiză dăunează, dar ce ne facem dacă înțelegem asta rațional și totuși nu ne putem abține să cântărim de o mie de ori fiecare decizie? Iată patru metode de a contracara această  tendință:

  1. Pilotează. Fondatorul unei companii româ­nești foarte dinamice mi-a spus odată că, pentru a contracara tendința de a găsi tone de date, de a le pune în scenarii în Excel și de a compara ­IRR-uri, și-a autoimpus o regulă simplă: să piloteze proiectul cât mai devreme. Un pic de cercetare calitativă a pieței (vorbit cu niște potențiali clienți), urmată de lansarea unui minimum ­viable product, un prototip imperfect, pot aduce mai multe informații prețioase decât orice analiză făcută din birou. Deviza antreprenorului de care vorbeam, pe care o spune de câte ori discuția și analiza trenează, este cam la fel ca sloganul Nike, doar că mai e și un cuvânt de patru litere pe acolo la gerunziu, pentru injecție de adrenalină. Mecanismul cu pilotarea merge și la decizii, atunci când ne sperie că sunt prea mari. Nu pot să mă hotărăsc dacă să îmi dau demisia ca să-mi urmez pasiunea de a deschide o cafenea? Mai bine încep prin a face un curs de barista. Sau iau un concediu de o săptămână și îl rog pe prietenul care are deja o cafenea să mă ia ca ajutor neplătit câteva zile.
  2. Dă-ți un termen. La un moment dat trebuie să te hotărăști la una din variante și să închizi dezbaterea (cu tine însăți). Legea lui Parkinson spune că munca se extinde pentru a umple tot timpul alocat. La fel se întâmplă și cu deciziile, le luăm cât mai târziu posibil. Și câteodată e prea târziu când aflăm că e prea târziu. De aceea e bine să ne dăm termene clare până când să decidem. Termene scurte, pe care să ni le punem în calendar. Cu reminder. Termene pe care chiar să le facem publice.
  3. Definește un obiectiv principal, un țel, un scop, un “despre ce sunt eu?” sau “despre ce suntem noi?” și decide în funcție de ali­nierea cu acest scop. Scopul meu, spre exemplu, este să aduc informații despre gândirea sănătoasă către cât mai mulți oameni. De asta predau, de asta scriu. Și atunci când o asociație studențească mă roagă să țin (gratis, evident) un workshop de o zi pentru 40 de studenți, nu mă gândesc că am programul plin, nu mă gândesc cât e prețul meu pentru o zi, mă gândesc că se aliniază cu scopul și zic da fără să stau prea mult pe ­gânduri. ­Apropo, abia aștept, este peste zece zile.
  4. De cele mai multe ori alegerile sunt grele pentru că în toate variantele pierdem câte ceva. Teoria economică vorbește, în astfel de situații, de cost de oportunitate, teoria deciziilor vorbește de minimizarea regretului, dar cel mai bine articulat sfat îl dă poetul danez Piet Hein, care ne spune să rezolvăm dilemele dând cu banul. Nu ca să lăsăm norocul să decidă. Nu. Ci pentru că, atunci când banul este în aer, o să știm ce am vrea să iasă.

Radu Atanasiu predă Thinking and Deciding in Business la Maastricht School of Management Romania. Înscrierile pentru a 12-a cohortă de Executive MBA (un an și jumătate, unul din două weekenduri, start în toamnă) sunt deschise, detalii pe msmromania.org.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 352 (1 – 30 aprilie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.

Lasă un răspuns

Articole pe aceeași temă: