Carmina Fusté, Philip Morris România: Viitorul fabricat în România

Carmina Fusté, Philip Morris România: Viitorul fabricat în România

Reading Time: 10 minute

România este o piață strategică pentru Philip Morris International, dar investițiile masive de peste 730 de milioane de dolari din ultimii ani o transformă într-un loc în care se construiește viitorul. Dincolo de investiții, inovație și industrializare, este vorba despre oamenii implicați, pasionați și ambițioși care fac toate acestea posibile, după cum ne spune Carmina Fusté, Managing Director, Philip Morris România.

După primul an la conducerea Philip Morris România, care au fost cele mai importante momente care v-au redefinit perspectiva asupra pieței românești și asupra rolului pe care îl aveți aici?

Primul an în România a fost, fără îndoială, una dintre cele mai intense și mai frumoase experiențe din cariera mea. Am venit cu curiozitate și cu dorința sinceră de a înțelege această țară, nu doar ca piață, ci ca loc în care să trăiesc, să cresc și să construiesc alături de o echipă extraordinară.

Am început cu un exercițiu intens de ascultare, conectare și descoperire. Am o experiență de peste două decenii în Philip Morris International (PMI), cu roluri în marketing, vânzări, ca director comercial în Spania și director general în Insulele Canare, iar fiecare rol m-a învățat să ascult înainte de a acționa și să rezist tentației de a face presupuneri. Dar România a fost, fără exagerare, o experiență de altă amploare.

Primul moment care mi-a redefinit perspectiva a fost întâlnirea cu echipa. Am descoperit o organizație competentă, profund angajată emoțional în ceea ce face. Am simțit de la început că oamenii de aici cred cu adevărat în transformarea pe care o construim și sunt pregătiți să deschidă drumul pentru restul organizației.

Apoi a fost imersiunea în operațiunile fabricii din Otopeni. Știam cifrele – investiții de peste 730 de milioane de dolari din 2017, peste 90% din producție destinată exportului în peste 50 de țări. Dar când vezi cu ochii tăi o fabrică de înaltă tehnologie care produce viitorul și când vorbești cu inginerii și operatorii care fac asta posibil zi de zi, cifrele capătă o altă dimensiune. Am înțeles atunci, foarte concret, ce înseamnă „Viitorul este fabricat în România”. Nu este un slogan, este o realitate tangibilă.

Al treilea moment a fost mai personal. Mutarea în România împreună cu familia a fost un pas important, iar descoperirea acestei țări a fost una dintre cele mai valoroase experiențe din viața mea. Am descoperit o țară cu un potențial extraordinar și oameni implicați, pasionați, cărora atunci când le câștigi încrederea, nimic nu li se mai pare imposibil. Această conectare autentică m-a ajutat să înțeleg nu doar dinamica pieței, ci și sufletul ei.

Privind înapoi, perspectiva mea s-a schimbat fundamental: România nu este doar o piață strategică pentru PMI. Este un loc în care se construiește viitorul, cu investiții, cu oameni și cu o ambiție care merită susținută pe termen lung.

România este considerată una dintre piețele strategice pentru Philip Morris International. Ce face această piață diferită și mai complexă față de alte țări în care ați activat până acum?

România este, într-adevăr, o piață cu totul specială. Am avut expunere la multe piețe diferite de-a lungul celor 25 de ani în cadrul Philip Morris International. România este unică în PMI prin faptul că îndeplinește simultan trei roluri strategice: este o piață de consum relevantă, un hub industrial de înaltă tehnologie și un rezervor de talente cu potențial de export internațional. Foarte puține piețe din lume reunesc aceste trei dimensiuni.

Fabrica din Otopeni este unul dintre cele mai avansate centre de producție din grupul PMI. Alături de fabricile din Grecia și Italia, asigură 75% din producția globală de consumabile pentru produsele fără fum. Peste 90% din producție este exportată în 54 de piețe de pe cinci continente, iar valoarea exporturilor a depășit un miliard de euro în 2024. Acesta este un atu strategic care nu se găsește ușor și care face din România un pilon central în strategia globală a companiei.

Complexitatea vine din mai multe direcții. Pe de o parte, mediul de reglementare este dinamic și necesită un dialog constant, constructiv și bazat pe dovezi cu autoritățile. Într-o regiune în care țările concurează pentru capital, predictibilitatea regulilor devine un element de competitivitate. O reglementare inteligentă și fundamentată științific oferă statului vizibilitate, consolidează încrederea și permite companiilor ca a noastră să planifice, să investească și să integreze România în lanțuri globale de valoare.

Pe de altă parte, factorul uman face diferența. Românii sunt oameni implicați, pasionați, cu un nivel ridicat de competență, dar au nevoie să simtă autenticitate și respect pentru a-și oferi pe deplin încrederea. Acest lucru este diferit față de alte piețe în care am lucrat și m-a provocat într-un mod pozitiv să investesc mai mult în relații, în ascultare și în construirea unui climat de siguranță psihologică. Nu în ultimul rând, România beneficiază de o poziționare geografică strategică, cu acces rapid către piețe din Europa și Asia, ceea ce o face extrem de competitivă într-un context global în care reziliența lanțurilor de aprovizionare contează tot mai mult. Toate aceste elemente, luate împreună, fac din România o piață nu doar diferită, ci cu adevărat specială.

Care au fost cele mai dificile provocări din acest prim an – strategic, operațional sau uman – și ce lecții de leadership ați învățat din ele?

Fiecare dimensiune a venit cu provocările ei și toate m-au făcut să cresc. Strategic, cea mai mare provocare a fost menținerea direcției într-un context de reglementare complex, marcat în plus de un val semnificativ de dezinformare pe tema produselor fără fum. Informații false sau trunchiate circulă cu ușurință, iar știința este adesea ignorată. Rezultatul este mereu același: oamenii continuă să fumeze. Când dezinformarea domină, fumătorii adulți rămân fără alternative reale.

De aceea, abordarea noastră rămâne ancorată în trei principii: știință, transparență și responsabilitate. PMI a investit, la nivel global, peste 16 miliarde de dolari în cercetarea și dezvoltarea produselor fără fum, iar dovezile științifice au fost recunoscute inclusiv de Administrația pentru Medicamente și Alimente (FDA) din Statele Unite. Menținerea acestui mesaj clar și coerent, într-un mediu în care zgomotul informațional este enorm, a fost și rămâne una dintre cele mai importante provocări strategice.

Dar responsabilitatea noastră nu se oprește la produse. Ne preocupă în mod egal protejarea celor care nu ar trebui să aibă acces la ele. De aceea, am inițiat campania Zero Compromisuri, o platformă de educare și conștientizare dedicată prevenirii accesului minorilor la produsele din tutun și nicotină, lansată împreună cu Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor (ANPC), Asociația Municipiilor din România (AMR), HORA și Mega Image. Când un sondaj INSCOP Research arată că 64,6% dintre români cred că legislația în acest domeniu este aplicată în mică măsură sau deloc, este clar că avem nevoie de acțiune concretă, nu doar de reglementări pe hârtie.

Operațional, provocarea a fost să accelerez procesele decizionale, să mențin o execuție consistentă și să consolidez poziția de lider pe piața produselor fără fum. Totul simultan, într-o piață dinamică. Am lucrat la experiențe de brand mai coerente, la o prezență de retail solidă și la consolidarea relațiilor cu partenerii comerciali, în timp ce pregăteam fundamentele pentru ceea ce urmează.

Dar provocarea cea mai profundă a fost umană: ancorarea rapidă într-un context complet nou, atât profesional, cât și personal. Mutarea într-o altă țară, construirea de relații de la zero, câștigarea încrederii unei echipe care deja performa bine. A fost un exercițiu de modestie și de curaj în egală măsură. Lecția principală pe care o reconfirm este simplă, dar fundamentală: oamenii sunt întotdeauna pe primul loc. Încrederea, între colegi, în cadrul echipelor, la nivelul întregii organizații, este fundația pe care se construiește orice performanță sustenabilă.

În ce măsură a trebuit să vă adaptați stilul de leadership pentru a răspunde specificului local – atât din perspectiva echipei, cât și a mediului de business și de reglementare din România?

Am o convingere pe care o port cu mine de mulți ani: „cum” livrăm este la fel de important ca „ce” livrăm. Aceasta a fost busola mea și aici, în România, dar modul în care am aplicat-o a trebuit să se adapteze. Una dintre cele mai importante lecții din cariera mea – pe care România mi-a confirmat-o din plin – este că poți fi fermă și blândă în același timp.

La începutul carierei, echivalam claritatea cu duritatea. Credeam că a fi directă înseamnă a fi dură. Cu timpul, experiența și oamenii m-au învățat altfel: claritatea capătă mult mai multă putere atunci când este livrată cu empatie. Oamenii nu se opun standardelor ridicate; ei se opun sentimentului că nu sunt ascultați sau respectați. Când respectul este prezent, chiar și cele mai dificile mesaje pot fi primite și transpuse în acțiune. În România, am investit mai mult timp decât în alte piețe în construirea relațiilor și a încrederii. Am ascultat mai profund, am creat spațiu pentru ca oamenii să vorbească deschis, fără teama de a fi judecați sau înțeleși greșit. Am constatat că atunci când oamenii înțeleg lucrăm cu toții uniți de același obiectiv.

La începutul mandatului, ce obiective v-ați propus și unde simțiți că a fost nevoie să recalibrați direcția pe parcurs?

Am venit în România cu o intenție clară: să asigur continuitate strategică și, în același timp, să imprim un ritm operațional mai intens. Mi-am propus patru obiective principale: consolidarea poziției de lider pe piața produselor fără fum, întărirea rolului strategic al fabricii din Otopeni, dezvoltarea portofoliului și inovarea pe întreaga experiență a consumatorului și, nu în ultimul rând, investiția în oameni și în cultura organizațională. Direcția strategică a rămas fermă, pentru că era cea corectă.

Ce am recalibrat a fost ritmul de adaptare la specificul local. Am realizat, în primele luni, că trebuie să investesc mai mult timp în relații, în ascultare, în înțelegerea nuanțelor culturale ale României. Nu poți conduce eficient o organizație dacă nu înțelegi cu adevărat oamenii din ea și contextul în care operează. Am ajustat și modul de comunicare internă, am pus mai mult accent pe dialog, pe transparență și pe crearea unui spațiu în care oamenii să se simtă în siguranță să spună ce gândesc.

Dacă ar fi să rezum: nu am schimbat direcția, am crescut intensitatea și am rafinat modul în care navigăm. Pentru viitor, obiectivele noastre se împart între consolidare și accelerare: consolidarea poziției de lider, accelerarea inovației pe categoriile fără fum și investiția în talentul românesc. Dacă rămânem ancorați în nevoile reale ale consumatorilor adulți și susținem echipele să performeze în mod sustenabil, sunt convinsă că vom continua să contribuim semnificativ la evoluția categoriei și a economiei românești.

Fabrica și investițiile realizate de Philip Morris International în România au devenit un punct important în strategia globală a companiei. Cum contribuie concret România la construirea unui viitor fără fum, prin producție, inovație și know-how local?

România contribuie la viitorul fără fum într-un mod măsurabil. Și asta este o realitate pe care o puteți vedea în Otopeni. PMI este prezentă în România de peste 30 de ani. Investițiile totale au depășit 1,1 miliarde de dolari, iar cea mai profundă transformare s-a produs începând cu 2017, când peste 730 de milioane de dolari au fost investiți în reconversia fabricii din Otopeni într-o platformă industrială de înaltă tehnologie, dedicată consumabilelor pentru produsele fără fum.

Astăzi, fabrica se întinde pe o suprafață de peste 151.000 de metri pătrați, cu 7 secții operaționale, și este una dintre cele mai moderne unități de producție din lume pentru alternative fără fum. Alături de fabricile din Grecia și Italia, asigură 75% din producția globală de consumabile pentru aceste produse. Peste 90% din producția fabricii din România merge la export, către 54 de piețe de pe cinci continente, inclusiv Japonia, una dintre cele mai exigente piețe din lume. Exporturile au depășit 1 miliard de euro în 2024.

Dar contribuția României depășește dimensiunea strict industrială. Impactul economic total al activității noastre – inclusiv TVA și accize – a ajuns la 10,1 miliarde de lei în 2023, echivalentul a 0,63% din PIB. Contribuția directă a fost de 1,27 miliarde de lei, iar contribuția fiscală a depășit 4 miliarde de lei. Avem peste 1.500 de angajați direcți și susținem aproximativ 9.000 de locuri de muncă în total, prin efecte directe, indirecte și induse, colaborând cu peste 4.000 de furnizori.

Dincolo de cifre, ceea ce mă face cu adevărat mândră este know-how-ul local. Aici există o bază solidă de specialiști, ingineri și lideri care operează tehnologii avansate și susțin o industrie în plină transformare. România este un exportator de competență în rețeaua PMI. Creștem o nouă generație de lideri care pot contribui nu doar la companie, ci și la economia românească. Așa arată reindustrializarea modernă: producție de înaltă tehnologie, investiții pe termen lung și capacitate de export care întărește stabilitatea economică. Viitorul este, literalmente, fabricat în România.

Există un moment sau o realizare din acest prim an care v-a oferit cea mai mare satisfacție personală, dincolo de cifre, indicatori și rezultate de business?

Da, și nu a fost un moment spectaculos. A fost un moment simplu, uman, care m-a marcat profund. A fost momentul în care am simțit că echipa este cu adevărat aliniată, nu doar în jurul unor obiective, ci în jurul unui sens comun. Am văzut o organizație care acționează cu determinare, dar și cu energie, cu plăcere, cu o credință autentică în ceea ce face. Sunt deosebit de mândră de faptul că echipa crede cu adevărat în direcția noastră și este pregătită să deschidă drumul. Nu e puțin lucru. Este, de fapt, cel mai important lucru.

După un an intens, care sunt prioritățile pentru următoarea etapă de mandat și cum vedeți evoluția rolului strategic al României în planurile globale ale PMI?

Următoarea etapă se sprijină pe trei piloni clari, aliniați cu direcția strategică pe care o urmăm. Pe plan comercial vorbim despre accelerarea adoptării alternativelor fără fum în rândul fumătorilor adulți care altfel ar continua să fumeze. Asta înseamnă dezvoltarea portofoliului, care include astăzi dispozitive care încălzesc tutunul și pliculețe cu nicotină, printre altele, consolidarea canalelor de retail și digitale, îmbunătățirea serviciilor postvânzare și construirea unei experiențe de consum mai fluide și mai coerente. Totul pornind de la înțelegerea nevoilor și așteptărilor consumatorilor, care ghidează fiecare decizie de inovație.

Însă accelerarea comercială vine cu o responsabilitate pe care ne-o asumăm pe deplin: limitarea accesului persoanelor cu vârsta sub 18 ani la aceste produse. Protejarea minorilor reprezintă o responsabilitate colectivă, a industriei, a comercianților, a autorităților și a societății. Dacă ne dorim un viitor fără fum, trebuie să ne asigurăm că drumul către el este responsabil, de la un capăt la altul.

Al doilea pilon este industrial: continuarea modernizării și extinderii rolului fabricii din Otopeni. Investim în tehnologie avansată, automatizare și sustenabilitate pentru a susține producția de consumabile fără fum și pentru a deschide noi piețe internaționale de export. Această fabrică „produce deja viitorul”, iar obiectivul nostru este să-i extindem contribuția și mai mult.

Al treilea pilon – și poate cel mai important pe termen lung – este investiția în oameni. Investim în toți angajații prin acces la învățare continuă, planuri individuale de dezvoltare, mobilitate internă și expunere internațională. Ambiția mea personală – și visul meu – este să dezvoltăm în România un bazin solid de talente: profesioniști care să poată crește local, să fie „exportați” la nivel internațional în cadrul grupului și, în același timp, să construiască aici competențele necesare pentru a conduce compania în România. Talentul și know-how-ul sunt active strategice, iar investiția în ele este cea mai durabilă formă de competitivitate.

Privind în perspectivă, văd România devenind și mai relevantă în rețeaua PMI: ca piață și ca centru de producție, dar și ca centru de decizie, de competență și de inovație. Toate ingredientele sunt aici. Depinde de noi să le activăm la potențialul lor maxim.

Dacă peste câțiva ani echipa din România ar descrie moștenirea lăsată de Carmina Fusté, cum v-ar plăcea să fiți ținută minte – atât ca lider, cât și ca om?

Aceasta este, probabil, întrebarea la care am reflectat cel mai mult. Și răspunsul meu nu este despre proiecte sau cifre, este despre oameni. Ca lider, mi-ar plăcea să fiu ținută minte ca cineva care a lăsat organizația mai puternică, mai curajoasă și mai aliniată decât a găsit-o.

O echipă care știe că performanța și empatia nu se exclud reciproc, că poți fi exigent și blând în același timp, și că aceasta este, de fapt, cea mai puternică formă de leadership. Mi-ar plăcea ca oamenii care au lucrat alături de mine să simtă că au crescut, că au avut spațiu să se exprime și că au fost susținuți să-și atingă potențialul.

Ca om, mi-ar plăcea să fiu ținută minte ca cineva autentic. Cineva care a creat un spațiu sigur, în care oamenii s-au simțit ascultați și respectați. Cineva care a fost prezent, nu doar în momentele mari, ci și în cele mici, care contează uneori și mai mult. Dar poate cea mai durabilă moștenire pe care mi-o doresc este legată de talente. Mi-ar plăcea să las în urmă un bazin solid de profesioniști care continuă să crească, să conducă și să construiască, chiar și după plecarea mea. Lideri formați aici, în România, capabili să modeleze viitorul companiei și să contribuie la economia românească. Aceasta ar fi, pentru mine, cea mai frumoasă confirmare a faptului că am făcut ceea ce trebuia.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 408 (15 iulie – 15 august 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.