Florin Bâlcan, Provident: 20 de ani de creștere

Florin Bâlcan, Provident: 20 de ani de creștere

Reading Time: 9 minute

Cu aproape 1,4 milioane de clienți unici, împrumuturi acordate de peste 2 miliarde de euro și peste 280 de milioane de euro plătiți în taxe și contribuții, Provident a construit încredere și un business solid în 20 de ani de prezență în România. Florin Bâlcan, Country Manager la Provident România, ne ajută să facem bilanțul primelor două decenii de creștere.

Privind înapoi la primii 20 de ani de prezență în România, care sunt cele mai importante momente care au definit evoluția Provident?

Primul client, primul român care a avut încredere în noi și cel care semnează chiar acum un contract. Așa mă uit la cine suntem astăzi – de unde am început și cum facem lucrurile astăzi, în fiecare zi. Am intrat într-o piață în care accesul la credit era limitat pentru o parte importantă a populației și, în același timp, nivelul de încredere era scăzut.

A trebuit să construim de la zero nu doar un business, ci și o relație. Apoi au venit perioade foarte diferite – ani de creștere, crize economice, schimbări de reglementare, pandemie, inflație. Dintre toate momentele din cei 20 de ani de business, cele care ne-au pus pus la încercare capacitatea de adaptare sunt cele care ne-au adus aici.

Îmi amintesc de fiecare ,,N-o să meargă” urmat de prima asigurare, primul credit 100% online, primul credit prin parteneriate. Privind înapoi, cred că asta ne definește cel mai bine: faptul că am învățat să înțelegem viața așa cum e, nu cum ne-am fi dorit să fie.

Nu spun că doar momentele grele sunt importante, ci cum am trecut peste ele și cum am crescut apoi. Dacă e nevoie să aleg unul – pandemia. Modelul nostru de business presupune interacțiune față în față, zeci de mii pe zi. Am decis să oprim businessul timp de trei săptămâni și să ne repoziționăm în așa fel încât să protejăm oamenii, fie ei clienți sau angajați. Acela a fost momentul în care am știut că putem face orice.

Când ați intrat pe piața din România, modelul de creditare la domiciliu era o noutate. Cum a evoluat percepția publicului față de acest model?

Dacă ne uităm la experiența personală, a fiecăruia dintre noi, sunt puțini oamenii pe care îi invităm la noi în casă. Acasă e locul pentru familie, pentru prânzul de duminică, locul în care ne trăim cele mai intime sentimente, fără teama că cineva ne va judeca.

Așa că la început a fost neîncredere. Era ceva nou și, cum se întâmplă de obicei, oamenii au pus etichete. În timp, percepția s-a schimbat prin experiență directă. Nu a tuturor, însă cea mai mare parte a celor care chiar au interacționat cu noi și ne cunosc ne văd și recunosc valoarea. Oamenii au înțeles că nu e despre un produs exotic, ci despre acces, flexibilitate și o relație umană.

Cred că asta am învățat și noi în timp: între etichete și realitate e, de multe ori, o diferență mare. Astăzi, creditarea la domiciliu rămâne relevantă pentru o categorie clară de clienți, chiar dacă între timp am dezvoltat și soluții digitale.

Cum ați descrie, pe scurt, rolul Provident în colaborarea cu ONG-urile și în creșterea incluziunii financiare pentru segmentele de clienți insuficient deserviți de sistemul bancar clasic?

Nu suntem pentru toată lumea și nici nu încercăm să fim. Suntem relevanți pentru acei oameni pentru care accesul la credit nu e simplu. Care poate nu se încadrează în criteriile clasice sau nu au alternative ușoare. Pentru ei, valoarea stă în faptul că există o opțiune clară, explicată, pe care o pot înțelege și controla. Pentru mulți dintre ei, primul pas în lumea produselor financiare a fost cu noi. Primul credit, prima experiență de acest gen. Apoi, o parte dintre ei, după ce își vor fi construit un istoric de creditare bun, se mută în sistemul bancar și accesează produse mai ieftine; cam 6.000 de clienți fac asta în fiecare an.

În termeni concreți, ce impact a avut Provident asupra economiei României în acești 20 de ani?

Ne măsurăm amprenta economică din 2018, așa că știu exact că am avut aproape 1,4 milioane de clienți unici în cei 20 de ani, că am acordat împrumuturi de peste 2 miliarde de euro sau că am plătit peste 280 de milioane de euro în taxe și contribuții. Acum, avem cam 2.000 de angajați și putem ajunge cam în orice localitate din orice colț al țării. Dar impactul la care mă uit cel mai adesea, și simt că e important să fac asta din postura de CEO, este individual – când merg în vizită la clienți, când stau de vorbă cu reprezentanții de vânzări. Pentru că acolo vezi viața așa cum e, nu în cifre.

Cum arată astăzi profilul tipic al clientului Provident și în ce măsură s-a schimbat el față de clientul de acum câțiva ani?

E mai atent. Mult mai atent decât acum câțiva ani. Se uită la costuri, compară, întreabă. Și e normal, pentru că are mai mult acces la informație. Dar, în același timp, nevoile nu s-au schimbat prea mult. Oamenii au nevoie de bani la timp și de claritate. Să știe exact în ce intră. Nu există un „client tipic”. Apoi, profilul clientului s-a schimbat și pentru că noi ne-am diversificat canalele prin care ajungem la el. Clienții din parteneriate sau cei care preferă produsul digital sunt în cea mai mare parte bărbați, până în 35 de ani, cu venit de până în 4.500 de lei.

Clienții caută transparență, predictibilitate și „banii la timp”. Cum reușiți să livrați aceste așteptări într-un context economic marcat de inflație, volatilitate și incertitudine?

Ne ținem de cuvânt. Știu cum sună, însă am învățat că sunt puține lucruri care supără mai tare decât o promisiune încălcată. Contractul nostru a fost revizuit de Asociația Utilizatorilor de Servicii Financiare din România. Apoi, l-am urcat pe website, în secțiunea dedicată transparenței, Provident transparent, și am adăugat explicații pentru fiecare dintre termenii care dau deseori bătăi de cap. Transparență 100%. Structura noastră de costuri este foarte clară și vorbim despre ea foarte deschis, oricând.

În plus, atunci când primește oferta, adică înainte de semnarea contractului, clientul știe cât va fi rata, suma totală de plată. Iar lucrurile nu se schimbă pe durata contractului. Predictibilitate, așadar. Iar banii desigur că ajung la timp, însă nu în același timp la toți clienții. Depinde de analiza pe care o facem înainte, verificarea la ANAF și în Biroul de Credit. În cei 20 de ani de prezență în România am tot trecut prin volatilitate și incertitudine – ajustăm businessul astfel încât să nu amplificăm aceste stări clientului. Nu poți să-ți schimbi promisiunea după cum bate vântul.

Proiectul „Invizibilii” și activitatea Asociației Provident pentru Educație sunt deja repere în zona de CSR. Care sunt rezultatele obținute până acum în comunitățile în care ați intervenit?

În 2023, când am lansat ,,Invizibilii”, am făcut o promisiune: că vom investi în fiecare an cel puțin 100.000 de euro în acest program. Acum, exact trei ani mai târziu, avem cu o investiție de peste 800.000 de euro și mai bine de 7.000 de beneficiari direcți. Cele mai mari schimbări vin greu – reintegrarea pe piața muncii, mai ales pentru muncitori fără forme legale sau șomeri peste 55 de ani, nu se întâmplă peste noapte. Dar când unul dintre beneficiari își găsește un loc de muncă și, foarte important, rămâne angajat, e pur și simplu o victorie pentru noi. Iar astfel de povești de succes sunt doar câteva zeci pe an. Pentru noi e suficient cât să ne determine să continuăm.

Ce v-a surprins cel mai mult în contactul cu aceste „grupuri invizibile” și ce ați învățat, ca management, din lucrul cu ONG-urile partenere?

Nu poți să ajuți oamenii cu forța. Oricât de bune îți sunt intențiile și oricât de mult îți dorești. Am învățat de la partenerii noștri să avem multă răbdare – noi ne doream rezultate imediate, mentalitate de business. Când lucrezi cu oameni care nici nu mai speră ori nici nu mai cred în schimbare, când trebuie să-i înveți și pe ei că trebuie să muncească și mai mult fără să le garantezi nimic poate deveni copleșitor. Pentru că tu crezi că și ei văd lucrurile la fel ca tine, că aveți aceleași obiective. Nu e chiar așa. E dificil să îi faci să înțeleagă că le vezi viața așa cum e, pentru că au fost etichetați în chip și fel de prea multe ori. Suntem recunoscători pentru toți partenerii noștri din proiect – Asociația The Social Incubator, Pot să ajut, Școala de Valori, Vreau să fiu antreprenor by RBL – care au răbdare cu noi, au experiență, expertiză și sunt absolut minunați și ca oameni.

Ce înseamnă „experiența de angajat” la Provident?

Din București și până la localități izolate, aproape uitate de lume, colegii mei sunt peste tot. Și motivul pentru care acest model de business funcționează de atâția ani este pentru că suntem atenți la ce ne spun – atât despre lucrurile care le plac, cât și despre cele care nu funcționează. În funcție de rolul pe care îl au și experiența e diferită în ce privește direcțiile de dezvoltare sau cum își împart timpul.

Colegii mei din teren, cei aproape 1.500 de reprezentanți de vânzări, sunt cei aflați ,,la firul ierbii”, iar pentru ei am creat programe de dezvoltare care să-i sprijine în interacțiunile cu clienții.

În zona de Head Office, avem programe prin care ne creștem oamenii. De mult timp deja nu ne mai uităm la oameni, fie deja în companie sau nou recrutați, ca la specialiști deja formați, ci ca la talente în devenire, care se dezvoltă pe bucăți. De aceea am creat YouGrow, un program prin care luăm tineri din departamentele de interacțiune cu clienții și îi trecem prin alte departamente – Credit Risk, Marketing, Financiar – și îi ajutăm să descopere dacă le e mai potrivită o altă carieră.

Go4Talent e un alt program în care cred mult – cei mai promițători specialiști din toate departamentele trec printr-o dezvoltare accelerată în toate zonele, de la storytelling la construirea unui business case. Investim la fel de mult și în bunăstarea emoțională – de la sesiuni de terapie gratuite la ateliere pentru o multitudine de pasiuni ori discuții cu medici despre preocupări comune de sănătate.

Simt că sunt multe lucruri pe care le facem bine și că viața la Provident este, la final de zi, despre echilibru. Nu trebuie să mă credeți pe cuvânt, puteți întreba oricare dintre cei 400 de colegi care au peste 10 ani în companie.

Digitalizarea a schimbat radical piața de creditare. Cum echilibrați componenta digitală cu modelul de interacțiune față în față și creditarea la domiciliu, care v-a consacrat?

Clienții ajung la noi în moduri diferite, dar ce au în comun este că, în momentul în care iau decizia, au nevoie de claritate și de un contact real cu cineva. Pentru o parte dintre ei, lucrurile încep simplu – văd un mesaj de la noi, ne contactează și de acolo intră într-un dialog concret, nu într-un proces automat. Discuția nu e despre „produs”, ci despre situația lor: de ce au nevoie de bani, cât își permit, cum ar arăta lucrurile pe termen mai lung.

Aici apare, de fapt, diferența. Pentru că nu vorbim doar despre acordarea unui credit, ci despre o primă experiență de genul acesta pentru mulți oameni. Am văzut de-a lungul timpului suficiente situații în care relația începe cu noi și continuă apoi în altă parte, într-un mod mai stabil. Nu e ceva ce vezi imediat, dar se construiește în timp.

Un alt lucru care contează este accesul. Avem o rețea extinsă de reprezentanți, ceea ce ne permite să ajungem în locuri unde, în mod normal, opțiunile sunt limitate. În multe comunități, mai ales în afara orașelor mari, orice demers financiar implică timp și deplasare. Faptul că interacțiunea se întâmplă local schimbă destul de mult dinamica.

În paralel, am investit mult în zona digitală. Astăzi există și opțiunea unui proces complet online, de la început până la final. Interesant este că, deși această variantă există și este folosită, o parte semnificativă dintre clienți continuă să prefere interacțiunea directă. Pentru noi, asta nu e o contradicție, ci mai degrabă o confirmare că nevoile sunt diferite și că nu există o singură soluție „corectă”. Rolul nostru e să le oferim pe ambele și să lăsăm oamenii să aleagă în funcție de cum se simt mai confortabil. Viața oamenilor nu e standard, și nici soluțiile nu ar trebui să fie.

Care sunt direcțiile de dezvoltare pentru perioada următoare?

Tocmai am semnat un nou parteneriat pe 5 ani cu Metropolitan Life pentru a le oferi în continuare clienților noștri și acces la asigurări. Produsele pe care le pot accesa au fost gândite special pentru audiența noastră de clienți, iar costul săptămânal este între 1,5 și 5,5 lei. Cred că dacă vorbim despre incluziune financiară nu putem vorbi doar despre creditare, ci e important să ne uităm la produse din mai multe zone. Avem deja peste 180.000 de polițe vândute de la începutul colaborării cu Metropolitan Life iar asta ne arată că oamenii înțeleg că este o opțiune sănătoasă pentru ei.

După lansarea produsului 100% online și extinderea parteneriatelor, acum lucrăm la un card de credit Provident pe care ne dorim să-l lansăm la final de vară. Încă lucrăm la structura de cost, pentru că ne dorim să fie la fel de ușor de înțeles și folosit ca celelalte opțiuni pe care le au clienții noștri. Toate aceste direcții de dezvoltare nu înseamnă că renunțăm la modelul nostru tradițional, cel de creditare la domiciliu, ci pur și simplu ținem pasul firesc cu nevoile și așteptările clienților.

Ce provocări majore vedeți în următorii 3–5 ani pentru industria de credite nebancare – reglementare, concurență, tehnologie – și cum se pregătește Provident să răspundă acestor provocări?

Cred că una dintre provocările importante ține de modul în care evoluează reglementarea. Ca jucător responsabil, avem nevoie de un dialog deschis și constant cu autoritățile, astfel încât regulile să fie corecte, clare și să funcționeze în practică, nu doar pe hârtie. Pentru noi, e important să existe un echilibru: să protejeze consumatorii, dar în același timp să nu le limiteze accesul la soluții financiare reglementate. Realitatea este că, atunci când legislația nu ține cont de toate aceste lucruri, efectele pot fi exact opusul celor dorite – oamenii rămân fără opțiuni sigure și ajung, uneori, în zone mai puțin reglementate.

Apoi, digitalizarea. Pentru că avem un model de business bazat foarte mult pe interacțiunea umană, căutăm mereu echilibrul între cât de mult ne bazăm pe tehnologie, fără să limităm accesul clienților la contactul direct cu oamenii. Da, avem și acum canale alternative de comunicare, însă echipa de relații cu clienții și reprezentanții noștri sunt în continuare la un telefon distanță.

Și, poate cea mai mare provocare, e riscul de a standardiza prea mult. Când lucrezi cu volume mari și modele automate, e foarte ușor să pierzi din vedere contextul individual. Pentru noi, asta e o linie fină pe care trebuie să o gestionăm constant.

Unde v-ați dori să fie Provident România în următorii 10 ani – ca dimensiune, impact în comunitate și rol în viața financiară de zi cu zi a românilor?

Cred că vom fi o companie mult mai digitală decât astăzi, dar nu exclusiv digitală. Vom avea procese mai rapide, decizii mai bine susținute de date și o experiență mai simplă pentru client. În același timp, modelul de proximitate nu va dispărea complet, ci va rămâne relevant pentru o parte din clienți. Ne vom extinde probabil în zona de produse și servicii conexe, nu doar creditare, dar în același spațiu – soluții simple pentru oameni care nu au mereu acces la opțiuni clasice. Și, realist vorbind, diferența nu o va face cine e cel mai digital sau cel mai ieftin, ci cine reușește să rămână relevant pentru clientul lui. Pentru că viața nu e o strategie de business, iar noi încercăm să o înțelegem așa cum e și să ne adaptăm în primul rând la cum e viața clienților noștri.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 406 (15 mai – 15 iunie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.