Viata dupa fuziune

Viata dupa fuziune

Semnele redresarii se vad deja si printre strategiile de dezvoltare se numara, desigur, fuziunile si achizitiile. Este un proces lung, plin cu provocari pentru top management si presarat cu frica de schimbare a angajatilor. Dar ce se intampla de fapt pe parcursul acestui drum anevoios la care pornesc doua companii?  

Foto: Dreamstime

Pentru Adrian Nanulescu, anul 2014 a inceput in forta. S-a alaturat companiei La Fantana Grup in calitate de director general intr-un moment cheie pentru organizatie. Tranzactia prin care La Fantana a achizitionat Blue Coffee Service, distribuitorul produselor Lavazza pe piata romaneasca, era in plina desfasurare. Alaturi de propria echipa, Adrian Nanulescu a creat si a definit noi produse si servicii, a contribuit la integrarea noilor coechipieri si a petrecut mai bine de o luna in cadrul unor programe de training. Ati putea crede ca acum, la aproape jumatate de an, agenda executivului este mai lejera, dar nu este deloc asa. Ba chiar lucreaza si mai mult. Motivul? “Noi suntem acum intr-un plin proces de integrare. Este un proces lung si dificil pentru ambele organizatii care fuzioneaza. Cred ca ne mai trebuie o perioada de sase luni – un an, sa ne integram bine si sa incepem sa fim pe deplin operationali”, spune pentru Biz Adrian Nanulescu, director general al La Fantana.

Drumul nu este lipsit de provocari, mai ales ca orice client isi doreste servicii ireprosabile indiferent de procesele prin care trece compania. Dar, odata gestionate cu succes toate acestea, rezultatele nu vor intarzia sa apara. Pe langa consolidarea prezentei pe piata si a extinderii portofoliului de servicii si produse, achizitia inseamna un pas de dezvoltare al companiei La Fantana, o promisiune pentru actionari si reprezinta o “rampa de lansare pentru urmatorii pasi”, dupa cum o considera directorul general al La Fantana, companie care a terminat anul trecut cu o cifra de afaceri de 23,5 milioane de euro si are in plan o crestere a acesteia cu 8% in 2014.

In ultima perioada de timp, investitorii nu numai ca nu s-au grabit sa iasa la cumparaturi, dar chiar au preferat sa stea in garda. Principalii factori care au dus la franarea activitatii de fuziuni si achizitii au fost lipsa de cash-flow si volatilitatea pietelor care inainte de recesiune erau extrem de atractive, ceea ce a insemnat ca, pe langa o serie de exceptii din partea marilor jucatori, companiile mai mici au mizat pe cartea precautiei. Acum, insa, semnalele pozitive din piata si disiparea norilor de furtuna generati de recesiune ar putea insemna o oarecare resuscitare a pietei locale de fuziuni si achizitii, mai ales ca primii pasi au fost reluati timid, anul trecut. O arata si studiul “M&A Barometer Romania 2013”, realizat anul acesta de firma de consultanta si audit financiar EY Romania.

Astfel, potrivit studiului valoarea tranzactiilor de pe piata locala a crescut cu 39% anul trecut, comparativ cu anul 2012 si a atins 1,09 miliarde de dolari. Piata romaneasca de fuziuni si achizitii a fost dominata in 2013 de tranzactiile interne, numarul acestora cumuland 56% din total. Polonezii au fost cei mai importanti investitori externi in piata romaneasca, cu patru tranzactii, urmati de cei din Marea Britanie, Turcia si SUA (fiecare cu cate trei tranzactii) si Rusia cu doua tranzactii incheiate. Potrivit “M&A Barometer Romania 2013”, din numarul total de 147 de tranzactii finalizate, 63% au fost incheiate de investitori strategici, in timp ce restul au fost incheiate de investitori financiari. Procentul investitorilor financiari a inregistrat o crestere in 2013 fata de 2012, evidentiind faptul ca fondurile private de investitii identifica mai usor obiectivele potrivite portofoliului din Romania. Dupa numarul de tranzactii, cel mai atractiv sector a fost cel al industriei prelucratoare (cu 19 tranzactii), urmat de energie si minerit (17 tranzactii). La polul opus, in termeni de valoare, cele mai mari tranzactii au vizat sectorul de servicii bancare si financiare, urmat de cel imobiliar, retail si comert en gros.

Fuziune la rece

Cercetarea realizata de EY Romania subliniaza ca in 2014 vom asista la o continuare a tranzactiilor din sectorul financiar, la mai multe exituri operate de fondurile private de investitii, care urmaresc sa obtina lichiditati din investitiile realizate in perioada dinaintea recesiunii, dar si la o convertire mai accelerata a insolventelor in fuziuni si achizitii. “Estimam ca piata pare a incepe sa se miste dupa o perioada de relativa liniste”, spune Luminita Ristea, Managing Partner si fondator al CRG Nexia, companie care ofera servicii de consultanta financiara si de afaceri. “Estimam ca afacerile bune si atractive vor fi din nou in atentia investitorilor, care vor incepe sa scoata banii de la pusculita in vederea unui ciclu de evolutie si crestere economica”, adauga Luminita Ristea.

Iar daca piata de fuziuni si achizitii va inregistra o usoara crestere de-a lungul acestui an, cu siguranta ca si numarul de necunoscute al angajatilor implicati in astfel de activitati va urma acelasi drum ascendent.

La inceputul procesului, fiecare angajat in parte se confrunta cu o stare de nesiguranta si nu de putine ori intrebari precum “Ce se va intampla cu compania?”, “Voi mai avea un loc de munca in final?” vor sta pe buzele celor mai multi salariati. Daca organizatia nu este suficient de transparenta si nu face cunoscuta politica din urmatoarea perioada, exista riscul sa apara forme de comunicare informala, care instaureaza nejustificat in angajati o oarecare teama. Si foarte probabil nu va doriti o companie listata la “bursa zvonurilor”, nu-i asa? “In acest proces de integrare, transparenta proceselor decizionale si comunicarea constanta la toate nivelurile sunt doua aspecte extrem de importante”, spune Khaled El Solh, CEO la Caroli Foods Group. “Pentru a putea adera la viziunea noii companii si a se implica activ in procesul de schimbare, angajatii trebuie sa cunoasca si sa inteleaga viziunea noii companii, sa aiba ocazia sa puna intrebari si sa isi exprime opiniile. Noi am organizat intalniri periodice in care top managementul a explicat echipelor obiectivele fiecarei actiuni si motivatia care a stat in spatele fiecarei decizii, iar acest lucru a ajutat foarte mult la preluarea initiativei de catre angajati”, adauga CEO-ul Caroli, grup care a trecut prin trei astfel de procese de M&A.

Primul dintre acestea a avut loc in anul 2003, cand compania a achizitionat marca Gourmet, al doilea trei ani mai tarziu, cand a achizitionat producatorul Maestro, iar al treilea in anul 2010, pe vremea cand a fuzionat cu grupul Tabco-Campofrio. Khaled El Solh isi aminteste ca imediat dupa fuziunea cu grupul spaniol, in cadrul companiei a urmat o perioada de analiza in fiecare departament, echipele au gandit mai multe scenarii posibile si ulterior a fost ales cel care avea cel mai mare potential de crestere. Mai mult, au fost optimizat portofoliul de produse, strategia de vanzare si de logistica si s-a crescut productivitatea in toate ariile operationale din primul an de fuziune.

Desi din exterior poate parea usor la prima vedere, nu este deloc asa. O astfel de activitate incepe cu mult timp inaintea procesului propriu-zis de fuziune si consta in realizarea unei analize de piata si a noului business, mai ales ca top managementul trebuie sa inteleaga noua companie si cultura sa organizationala, pentru a gasi ulterior punctele comune ale celor doua entitati, cu ajutorul carora sa le faca sa functioneze sinergic. Tot inainte de achizitie echipa de management trebuie sa se asigure ca executia este in concordanta cu planul de afaceri. “Procesul de achizitie dureaza destul de mult, cateodata chiar si un an, iar top managementul prezinta initial un plan catre investitori sau cumparatori si un forecast”, spune Carmen Sebe, Chief Operating Officer la Avangate, companie care a fost achizitionata anul trecut de fondul de investitii american Francisco Partners. “Este foarte important ca pe parcursul intregului proces de achizitie compania sa demonstreze luna de luna ca acest plan este indeplinit, ca o garantie a strategiei firmei si a faptului ca echipa de management poate livra ceea ce a planificat. Nu este usor, mai ales ca in general managementul nu mai are acum doar focus pe day-to-day business, ci si pe procesul de due-dilligence si auditari din cadrul achizitiei”, spune Carmen Sebe. Aceasta adauga ca, in tot acest rastimp, trebuie pastrati angajatii cheie si in general o atmosfera buna in companie, in ciuda presiunilor suplimentare, si trebuie asigurat un sprijin constant echipelor care participa la procesul de due-diligence, in special pentru oamenii din departamentul financiar.

In final, dupa etapa de integrare urmeaza o serie de ajustari de strategie, reorganizarea companiei pentru a putea executa noile strategii si pentru acomodarea angajatilor. Procesele vor fi schimbate si se vor genera unele noi si, cum companiile in general sunt in zona de crestere, se vor face recrutari. Astfel ca departamentul de resurse umane trebuie sa se asigure ca sunt alesi oamenii potriviti, ca procesele de recrutare sunt sincronizate cu noua strategie a companiei si desigur ca exista programe de retentie, cat si programe de training externe si interne.