Mădălina Bălan, HART Consulting: Succesiunea, formula succesului
Reading Time: 3 minuteÎntr-o economie în care schimbarea este singura constantă, companiile nu își mai permit să trateze succesiunea cu superficialitate, iar planificarea liderilor de mâine ar trebui să devină un proces strategic, esențial pentru continuitatea și reziliența organizațiilor.
Discuția despre succesiune începe în cele mai multe organizații mult prea târziu, abia atunci când un lider cheie pleacă. În realitate, planificarea succesiunii ar trebui să fie un proces continuu, integrat în strategia de business și în dezvoltarea talentelor. Planificarea succesiunii a devenit o prioritate strategică pentru că organizațiile operează astăzi într-un context mai volatil, cu schimbări rapide de business, presiune pe performanță și o competiție crescută pentru talente.
În acest context, continuitatea leadership-ului devine critică. Companiile nu își mai permit să descopere în ultimul moment că nu au oameni pregătiți pentru rolurile cheie. Succesiunea este despre asigurarea capacității organizației de a livra rezultate sustenabile și de a administra schimbarea pe termen lung. Organizațiile mature privesc succesiunea ca pe un proces strategic de continuitate a businessului, ca un proces de risk management și nu doar ca pe un proiect de resurse umane.
„Un plan de succesiune eficient pleacă de la claritatea asupra rolurilor critice pentru organizație și asupra competențelor necesare pentru viitor, nu doar pentru prezent. În mod ideal, procesul include câteva etape: identificarea rolurilor cheie, definirea profilului de leadership necesar, evaluarea obiectivă a talentelor interne, identificarea eventualelor gap-uri de talent – unde nu există succesori în interiorul organizației – și dezvoltarea sistematică a potențialilor succesori”
Mădălina Bălan, Managing Partner la HART Consulting.
Dar când ar trebui să înceapă procesul de planificare a succesiunii? Ei bine, companiile ar trebui să se gândească serios la o astfel de strategie în momentul în care există roluri critice de leadership sau chiar și roluri cu expertiză critică și cu impact mare în business, greu „înlocuibile” din exterior, nu în momentul în care cineva pleacă din companie. Deși o astfel de strategie este mai frecventă în marile companii, succesiunea este la fel de relevantă și pentru IMM-uri, mai ales pentru organizațiile antreprenoriale care depind foarte mult de câțiva lideri cheie, uneori chiar fondatorii. Pentru companiile mici și mijlocii, procesul de succesiune poate fi chiar mai simplu, dar logica este aceeași: identificarea oamenilor cu potențial și dezvoltarea lor pentru roluri mai complexe.
Riscuri și greșeli în strategia de succesiune
„Cel mai mare risc este vulnerabilitatea organizațională. Atunci când un lider cheie pleacă neașteptat sau se mută pe un alt rol, organizația poate intra într-o perioadă de instabilitate, cu impact direct asupra deciziilor, performanței și moralului echipei. Un alt risc este promovarea unor oameni nepregătiți pentru roluri de leadership, pe bază de urgență, expertiză eminamente tehnică sau numai senioritate, nu pe bază de potențial și potrivire cu rolul. Pe termen lung, lipsa unei strategii de succesiune limitează capacitatea organizației de a construi leadership intern puternic și crește dependența de recrutări externe care sunt mai costisitoare și mai riscante”
Mădălina Bălan, Managing Partner la HART Consulting.
Potrivit Mădălinei Bălan, una dintre cele mai frecvente greșeli este confundarea succesiunii cu un exercițiu administrativ sau cu o listă de nume pe o organigramă. De asemenea, multe organizații evită evaluarea obiectivă a talentelor și se bazează exclusiv pe percepții interne, ceea ce poate introduce bias-uri semnificative în proces și decizii subiective cu risc mare pe termen lung.
Investiții în următorul val de lideri
Personalitatea este unul dintre cei mai buni predictori ai comportamentului profesional pe termen lung. În procesele de succesiune, evaluarea personalității ajută organizațiile să înțeleagă nu doar cum performează cineva astăzi, ci cum este probabil să performeze în contexte mai complexe, cu presiune mai mare și responsabilități mai largi. De asemenea, evaluarea personalității ajută la identificarea riscurilor potențiale de leadership, cum ar fi tendințele de deraiere sub stres sau stiluri relaționale care pot crea dificultăți în roluri de conducere – latura „întunecată” a personalității.
„Instrumentele Hogan sunt construite special pentru a evalua personalitatea în context organizațional și pentru a prezice performanța în roluri de leadership. Unul dintre avantajele majore este că modelul Hogan analizează trei dimensiuni esențiale: reputația profesională în situații de zi cu zi, riscurile comportamentale care pot apărea sub stres, schimbare, ambiguitate și valorile din spatele stilului de leadership cu impact asupra culturii organizaționale. Această perspectivă permite organizațiilor să evalueze nu doar potențialul de leadership, ci și compatibilitatea dintre profilul unei persoane și cerințele unui rol specific în context cultural specific”
Mădălina Bălan, Managing Partner la HART Consulting.
Pentru ca planificarea succesiunii să fie văzută la adevărata sa valoare, este nevoie, de o schimbare de perspectivă asupra leadership-ului. Succesiunea nu ar trebui privită ca o amenințare pentru liderii actuali, ci ca un semn de maturitate organizațională. Companiile performante sunt cele care investesc constant în dezvoltarea următoarei generații de lideri.
„În următorii ani, planificarea succesiunii va deveni tot mai integrată cu strategiile de talent management și leadership development. Organizațiile vor folosi din ce în ce mai mult date obiective, inclusiv evaluări psihometrice și analize de potențial, pentru a lua decizii mai informate despre dezvoltarea liderilor. În același timp, succesiunea va deveni mai dinamică. Nu va mai fi vorba doar despre înlocuirea unei persoane într-un rol, ci despre construirea unui pipeline solid de leadership care poate susține organizații în contexte de schimbare continuă”
Mădălina Bălan, Managing Partner la HART Consulting.
Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 405 (15 aprilie – 15 mai 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.
Urmăriți Revista Biz și pe Google News. Abonamente Revista Biz
