Laura Lăzărescu: Ce facem cu greșelile de zi cu zi

Laura Lăzărescu: Ce facem cu greșelile de zi cu zi

Reading Time: 5 minute

Nu ne place să greșim. Evităm greșelile cât putem de mult și, de cele mai multe ori, le tratăm ca pe ceva ce trebuie corectat rapid sau, ideal, prevenit complet. Deși trăim într-o perioadă în care greșeala nu mai este trimisă la colț, ci acceptată (ba chiar vorbim deschis, pe scene mari, despre greșelile pe care le-am făcut), relația cu ea este în continuare complicată.

de Laura Lăzărescu

Fiecare dintre noi are un nivel diferit de toleranță față de propriile greșeli. Pentru mine, mult timp acest nivel a fost foarte scăzut, mai ales atunci când nu mă ridicam la propriile așteptări. Și, poate mai important, îmi lua timp să revin la aceeași energie după un eșec. La un moment dat, am ajuns să cred că lucrurile s-au schimbat. Că am devenit mai tolerantă și că pot gestiona mai bine greșelile. Până în momentul în care am greșit din nou și mi-am dat seama de ceva ce nu îmi fusese clar până atunci: acceptasem ideea de greșeală doar atât timp cât nu o făceam.

Zilele trecute, colegul meu Adrian Stanciu spunea la un curs de la BISM că oamenii cărora „le iei încrederea” ajung, în timp, să și-o piardă și ei în sine. Și mi-am dat seama că, de multe ori, nu e nevoie să vină altcineva să facă asta. Uneori o facem singuri. Încet, dar repetat. Ne erodăm încrederea în noi cu fiecare greșeală pe care nu știm cum să o gestionăm constructiv.

Iar dacă un lider nu știe să își gestioneze greșelile la nivel personal, îi va fi foarte greu să creeze un spațiu sănătos pentru ele în echipa lui. În fond, asta nu este doar despre oameni, ci este o problemă de sistem. În organizațiile în care perfecționismul este susținut de sisteme defectuos construite, spațiul de acțiune al oamenilor se îngustează treptat. Din reacții repetate, feedback predominant negativ și lipsa unui context real pentru greșeală, oamenii ajung să devină defensivi și neimplicați.

Greșeala nu e deloc un subiect plăcut de trăit, dar ea are un scop foarte important în felul în care organizațiile cresc și se dezvoltă. Și chiar dacă în mod natural poate ne dorim să o ținem departe, cu cât o invităm mai mult în organizațiile noastre, cu atât avem șanse mai mari să fim inovativi. Greșeala poate să fie, conform DEX, conștientă sau involuntară. Și poate că exact aici apare una dintre confuziile care ne costă cel mai mult. Pentru că, în practică, nu toate greșelile sunt la fel, dar de cele mai multe ori le tratăm ca și cum ar fi. Există greșeli pe care ne dorim, în mod legitim, să le evităm, cele care apar din neatenție, lipsă de pregătire sau execuție slabă. Dar există și acele situații în care alegem să facem ceva nou, fără să avem toate răspunsurile, într-un context în care nu există o soluție clară. Amy Edmondson, profesoară la Harvard Business School care studiază eșecul de peste trei decenii, numește asta „eșec inteligent„: acel moment în care încerci ceva în teritoriu necunoscut și nu funcționează. Acesta nu este o greșeală în sensul clasic, ci dovada că organizația explorează. Și spune că dacă o organizație nu produce astfel de eșecuri în mod regulat, probabil că nu explorează suficient.

Problema este că, atunci când nu facem această diferență, ajungem să penalizăm toate greșelile la fel. Ale noastre și ale celor din jurul nostru. Iar efectul nu este doar că reducem erorile. Reducem, în același timp, și inițiativa, curajul de a încerca și disponibilitatea oamenilor de a merge în zone în care nu există încă certitudine. Și, fără să ne dăm seama, începem să construim organizații în care lucrurile funcționează corect, dar nu mai evoluează.

Sau mergem în extrema cealaltă, în care oamenii devin tot mai defensivi pentru că, simt ei, le este atacată competența prin felul în care reacționăm la greșelile lor. Și, din acel moment, lucrurile încep să se schimbe subtil. Nu mai spunem exact ce gândim, nu mai punem întrebările incomode și nu mai riscăm la fel de mult. Nu pentru că nu vrem, ci pentru că nu mai este sigur.

Am dat recent peste un articol al lui William Noonan, „Overcoming Defensive Routines in the Workplace„, și am recunoscut în el aproape exact ce descriam mai sus. Noonan numește aceste tipare „rutine defensive”, tipare pe care le construim fără să ne dăm seama, exact atunci când simțim că ne este pusă la îndoială competența. Ceea ce a rămas cu mine cel mai puternic este ideea că aceste rutine nu apar din rea-voință, ci dintr-un mecanism social învățat, pe care îl activăm automat când simțim că suntem evaluați negativ sau că am putea eșua. Și, odată instalate, pot avea un efect devastator pentru cultura organizațională. Noonan spune că totul începe cu felul în care reacționăm la ce se întâmplă în jurul nostru. Și, mai precis, cu cât de dispuși suntem să reflectăm mai întâi la noi înșine.

Chris Argyris, fost profesor la Harvard și unul dintre cei mai influenți cercetători în domeniul învățării organizaționale, a cărui muncă a inspirat în mare măsură cercetările lui Noonan, merge și mai adânc. El observă că tindem să ne judecăm propriul comportament după intenții, în timp ce îl judecăm pe al celorlalți după rezultate. Și că această asimetrie ne face să nu înțelegem impactul real pe care îl avem în jurul nostru. Schimbarea adevărată, spune Argyris, nu înseamnă să te comporți diferit la suprafață. Înseamnă să fii dispus să explorezi cu curiozitate, nu cu judecată, distanța dintre ce intenționezi și ce ajunge de fapt la ceilalți. Așadar, care e reacția voastră atunci când cineva din echipă greșește? Încercați să vă amintiți ultimele ședințe de echipă și cum s-au desfășurat ele.

În timp ce lucram la acest articol, m-am tot gândit cum fac eu lucrurile sau cum le facem noi, ca organizație. M-am străduit mult ca felul în care eu gestionez greșeala să nu devină modelul după care îmi conduc echipa. Dar, cu cât analizez mai mult, cu atât îmi dau seama că lucrurile sunt mai nuanțate decât mi-aș fi dorit. Nu cred că ne-am întrebat vreodată, în mod activ, ce a fost bine în greșelile noastre sau ce am învățat din ele. Sigur, analizăm ce vom face mai bine data viitoare, dar ideea de a înțelege mai în profunzime greșelile cred că merită un loc mai important. Iar ca să schimb felul în care percepem greșelile în echipă, mi-am propus ca, de fiecare dată când se întâmplă ceva greșit, să pun întrebarea: ce a fost, totuși, bine? Înțeleg că rezultatul nu e cel dorit, dar ce a adus bun? Sau care a fost intenția din spate? De multe ori, binele din poveste se pierde din cauza unor greșeli și ajungem, treptat, să vedem lucrurile mai negre decât sunt în realitate.

Și exact aici intervine o observație importantă a lui Amy Edmondson, legată de siguranța psihologică. Greșelile care aproape se întâmplă, near-misses, sunt o mină de aur pentru organizații, momente în care poți învăța fără să plătești prețul real al erorii. Problema este că oamenii le discută doar atunci când se simt în siguranță să o facă. Dacă liderul tratează o greșeală prinsă din timp ca pe un eșec, oamenii tac. Dacă o tratează ca pe un exemplu de reziliență, oamenii vorbesc. Și ne întoarcem astfel exact la ce descriam la început: felul în care noi, ca lideri, reacționăm la greșeli determină dacă oamenii din jurul nostru vor continua să încerce sau vor alege, tăcut, să nu mai riște.

Nassim Taleb numește asta antifragilitate: capacitatea unui sistem de a deveni mai puternic tocmai prin expunerea la șocuri mici și repetate, nu în ciuda lor. O organizație care evită orice greșeală nu devine mai sigură. Devine mai fragilă. Și mai puțin pregătită pentru momentul în care greșeala mare, cea pe care nu ai cum să o previi, apare inevitabil. Eu vă doresc organizații în care oamenii greșesc cu curaj și vorbesc despre asta fără teamă. Și vă doresc ca această schimbare să plece chiar de la voi.

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM – Bucharest International School of Management și CEO la ECHO School of Technology, Digital Arts & Video Games. Înscrierile pentru programele BISM și ECHO sunt deschise (Executive MBA, Strategic Growth Management Program, Fast Track Management Program/mini-MBA, programe de facultate). Detalii pe bism.ro și echo-school.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 405 (15 aprilie – 15 mai 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.