Biz Reality Check – Valentin Văcăruș, Godmother: Marjele mici de profit înseamnă că agențiile nu-și asumă riscuri

Biz Reality Check – Valentin Văcăruș, Godmother: Marjele mici de profit înseamnă că agențiile nu-și asumă riscuri

Reading Time: 6 minute

Clienții au puterea de negociere pe piața de advertising din România, ceea ce face ca marjele de profit în domeniu să fie foarte mici. Consecința acestei realități este că agențiile, inclusiv cele mai mari, nu se pot dezvolta, nu pot avea curaj și resurse să își asume riscuri, spune Valentin Văcăruș, Partner la agenția Godmother.

Am discutat cu Valentin Văcăruș, care este antreprenor și expert în comunicare cu peste 25 de ani de experiență în industria publicității din România, despre culisele industriei de publicitate de la noi, dar și despre cum abordează discuțiile despre eșec cu membrii echilei și, mai ales, cum spui „Stop” când simți că un business nu mai merge.

Biz Reality Check este despre partea nevăzută a carierei și a succesului. Despre normalizarea eșecului. Despre ce învățăm când lucrurile nu merg bine. Despre cât de greu e uneori să rămâi pe drumul tău, dar și despre puterea de a o lua de la capăt. Pentru că, în realitate, nu doar victoriile ne definesc, ci și greutățile prin care trecem.

Antreprenoriat într-o industrie atipică

• Marjele de profit în advertising sunt foarte mici – „Pentru primele 50 de agenții, în medie, avem aproximativ 5-6% rată de profitabilitate, ceea ce înseamnă extrem de puțin să te poți dezvolta și să poți avea curaj și resurse să îți asumi riscuri.”
• Concedierile sunt dificile – „Când ești forțat să te desparți de niște oameni, te întrebi dacă nu cumva ai stricat planurile de carieră ale oamenilor din echipă, dacă nu ai dezamăgit unele persoane, dacă nu le-ai făcut viața mai grea acelor colegi”
• Echipa este pe primul loc – „Din fiecare business am învățat ceva, dar cred că cele mai importante lecții sunt cele legate de echipă”
• Instinctul nu este suficient – „La fiecare proiect mai puțin reușit îți pui întrebarea ce ai fi putut face să nu ajungi acolo. Am învățat că doar să-ți urmezi instinctul nu e suficient”
• Mediul de business românesc, înclinat spre zona „informală” – „Contează mai mult să cunoști pe cineva, să fii recomandat de un prieten, rudă, coleg, vecin”
• Când închizi un business – „Mental, nu ești niciodată pregătit să spui «STOP». Deci nu mi-a făcut niciodată plăcere să pun punct unei afaceri”

Ai avut mai multe businessuri care nu au funcționat cum ți-ai dorit. Care a fost cel mai dur moment?

Cel mai dificil mi-a fost când nu am putut face mai mult decât mi-a stat în putere și a trebuit să concediez persoane. Pentru antreprenori, echipa este mereu pe primul loc. Echipa mișcă procesele de lucru, aplică proceduri, ea face ca lucrurile să se întâmple repede.

În zona de evenimente, comunicarea de brand nu se face repede, se face live. Deci e cu atât mai dificil să concediezi oameni. Dar sunt momente când nu ai încotro – pandemia de pildă ne-a lovit din plin. Am învățat că se poate întâmpla oricând un scenariu similar.

Așadar, când realizezi că nu au ieșit cifrele cum ți le-ai dorit, și ești forțat să te desparți de niște oameni, îți pui întrebări – dacă nu cumva ai stricat planurile de carieră ale oamenilor din echipă, dacă nu ai dezamăgit unele persoane, dacă nu le-ai făcut viața mai grea acelor colegi. Astea sunt cele mai dure momente pentru mine.

Care a fost primul semn că un business nu mai merge?

Este o linie fină între semne și borne sau KPIs pe care îi setezi. În industria noastră nu avem cicluri lungi de producție și de distribuție etc, e o industrie atipică. De la idee la punerea în practică durează săptămâni, poate maxim 2-3 luni. Am învățat să renunțăm la fel de repede dacă rezultatele nu sunt încurajatoare la început. Nu dispunem de resurse foarte mari care să ne permită să avem răbdare prea mult.

E ceva ce ai fi putut face diferit sau simți că uneori, oricât încerci, pur și simplu nu merge?

Sigur că la fiecare proiect mai puțin reușit îți pui întrebarea ce ai fi putut face să nu ajungi acolo. Dacă este să trag o concluzie cred că aș fi putut pregăti mai bine unele proiecte (deci să acord o mai multă atenție în fază de start). De asemenea, aș fi putut face o analiză mai clară a nevoii pe care voiam să o acopăr la un moment dat și să generez mai multe discuții cu potențialii clienți. Am învățat că doar să-ți urmezi instinctul nu e suficient.

Ai simțit vreodată că nu vrei să închizi un business deși nu mergea?

Mental, nu ești niciodată pregătit să spui „STOP”. Deci nu mi-a făcut niciodată plăcere să pun punct unei afaceri. Dar am învățat să îmi pun borne și să-mi impun singur limitele, ca să știu când să mă opresc.

Cum vorbești cu echipa ta actuală despre eșecurile din trecut? Sau le lași în urmă complet?

Vorbim mult despre ce am fi putut face mai bine. Facem debriefing-uri. Ne asumăm. Cred că e cea mai bună investiție în dezvoltarea fiecăruia dintre noi. Face parte din cultura organizațională a Godmother să fim foarte transparenți cu deciziile și cu planurile pe care le avem. Încercăm să nu repetăm greșeli și să scurtăm ciclurile de învățare. Lăsăm în urmă tensiunile – care sunt inerente din cauza presiunii – ,dar nu lecțiile.

Exista o rețetă universală de eșec in antreprenoriat? Adică, sunt greșeli care se repetă, indiferent de domeniu?

DA. Cu litere mari. Toți antreprenorii se consideră oportuniști, în sensul bun. Toți vedem o nevoie care nu este bine acoperită la un moment dat și credem că viteza de punere în aplicare a unei idei este principalul avantaj pe care-l avem. În foarte multe cazuri însă, acest potențial avantaj este și cel mai mare pericol. Din ce am citit și vorbit cu alți antreprenori, aceasta este capcana în care toți picăm mai devreme sau mai târziu.

Te-a ajutat vreun eșec să câștigi ceva ce n-ai fi obținut altfel? Care e businessul eșuat din trecut care te-a învățat cel mai mult?

Toate inițiativele, fie că s-au finalizat cu succes, fie că au eșuat, au generat energii și au deschis drumuri către noi colaborări. Am primit constant feedback pozitiv de la clienți și colaboratori atunci când au văzut spiritul nostru și curajul de a inova. Acesta este cel mai mare câștig.

Din fiecare business am învățat ceva, dar cred că cele mai importante lecții sunt cele legate de echipă (internă sau externă, colaboratorii, instituții). Cum să o aduci alături de tine, cum să adere la idee și să o pună în aplicare. Dacă alegi greșit oamenii, oricât de bună este ideea ai șanse foarte mici să reușești.

Ce simți când vezi azi oameni la început de drum care repeta greșelile tale? Intervii sau ii lași să învețe?

Motivul pentru care investim în debriefing-uri și discuții după fiecare proiect important – deci să fim transparenți în decizii și evaluarea rezultatelor – este să evităm dublarea erorilor. Însă, văd constant greșeli. Când acestea nu sunt de natură să ne pună în pericol organizația, le las să fie implementate – go with the flow. Sunt anumite experiențe pe care le consider necesare pentru colegii mei, să treacă prin ele și să câștige încredere în ei, ca apoi să-și asume responsabilitatea deciziilor.

Ne poți da câteva exemple de probleme “din culise” în industria voastră?

Pot să structurez în trei puncte provocările industriei:

• Piața este mică (comparativ cu alte țări sau industrii) și concurența este foarte mare, pentru că bariera de intrare în piață este zero. Asta face ca seniorii din industrie să fie „arși” repede și să aleagă munca la client sau să iasă din domeniu. Astfel, lipsa de personal este generalizată și devine realmente o barieră în dezvoltarea agențiilor;

• Clienții sunt mereu în poziție dominantă. Chiar dacă nu vorbim de o piața oligopson, puterea de negociere este la client și asta face ca marjele de profit să fie foarte mici. Pentru primele 50 de agenții, în medie, avem aproximativ 5-6% rată de profitabilitate, ceea ce înseamnă extrem de puțin să te poți dezvolta și să poți avea curaj și resurse să îți asumi riscuri. Ca repere, în servicii sunt rate de profitabilitate de peste 20%, iar în energie sau sectorul bancar sunt și peste 30% aceste cifre.

• Munca hibrid și oportunitățile venite din alte industrii pentru seniori (soft, jocuri) au pus o presiune uriașă pe forța de muncă calificată. Asta face ca livrabilele să devină mai slabe din punct de vedere calitativ și credibilitatea industriei să sufere.

Este mediul de business românesc mai înclinat către zona “informală” (aranjamente, deal-uri pe sub mână etc.)?

Sunt studi internaționale precum cele derulate de Geert Hofstede în anii 1960 și 1970 care arată că în România cultura individualismului/colectivism  este cu focus pe colectivitate – unde contează relațiile personale și apartenența la grup. Contează mai mult să cunoști pe cineva, să fii recomandat de un prieten, rudă, coleg, vecin versus să fie verificat portofoliul de tine sau să dețină certificări acel partener.

Totuși, în ultimii zece ani cred că s-au modificat masiv aceste atitudini mai ales datorită multinaționalelor și modului în care ei au ajuns să facă business. Departamentele de achiziții fac să fie foarte scăzută rata de profitabilitate în agenții, dar democratizează și profesionalizează mai mult procesul de colaborare.

Succesul nu este doar despre ce vedem la suprafață. Este despre muncă, eșecuri, momente de cumpănă și puterea de a merge mai departe. Reality Check este locul unde normalizăm dificultățile din carieră și învățăm unii de la alții. Pentru că uneori avem nevoie să știm că nu suntem singurii care greșesc.