fbpx
Analize Finanțe Opinii

CEO pentru România – Radu Crăciun, BCR Pensii

18/01/2019

author:

CEO pentru România – Radu Crăciun, BCR Pensii

Ce face o companie să fie performantă, să se dezvolte și să se diferențieze de alte companii? Dar o țară? Poate fi România condusă așa cum este condusă o companie?

Am provocat mai mulți CEO, unii dintre ei și antreprenori, la un exercițiu de imaginație și ne-au împărtășit primele  5 măsuri pe care le-ar lua dacă ar fi directori generali ai companiei numite România.
Care ar fi cele mai importante proiecte pe care s-ar concentra pentru a face “compania” mai performantă și ce stă în spatele obiectivelor pe care și le-au propus?

Iată ce ne-a răspuns Radu Crăciun, director general și președintele Directoratului BCR Pensii:

Poate România să fie condusă spre performanță precum un director gene­ral conduce o companie? Da și nu. Da, pentru că multe dintre liniile funcționale pe care le întâlnim într-o companie pot fi regăsite și în conducerea unei țări: stabilirea de obiective și de strategii pentru atingerea lor, politica de resurse umane, strategia de comunicare internă și externă, strategii de finanțare și de optimizare a alocării resurselor și altele. Pe de altă parte, atunci când vine vorba de schimbări și modificări importante ale modului în care o țară, nu o companie, operează, atunci e nevoie de o majoritate parlamentară care să înțeleagă imperativele momentului și care să aibă competențele tehnice necesare pentru a evalua profesionist alternativele propuse și a susține abordarea de tip CEO.

Și nu întâmplător menționez acest lucru, deoarece, în terminologie corporatistă, cred că România SA trebuie să treacă printr-un proces de resetare a priorităților, a obiectivelor strategice, de restructurare a modului în care operează, căruia englezii i-ar spune probabil “turnaround management”. România SA are nevoie în esență de un management extrem de eficient al schimbării. Oricine a trecut prin așa ceva la nivelul companiei știe că nu este un proces câtuși de puțin ușor, rezistența la schimbare fiind o reacție umană naturală care se manifestă atât la nivel individual, cât și instituțional. Iar dacă managementul schimbării la nivelul unei companii este dificil, la nivelul unei țări acesta va fi cu mult mai dificil.

Continuând această logică, pentru un management de succes al schimbării există două ingrediente esențiale: calitatea comunicării și încrederea “angajaților” în promotorii schimbării și în rezultatele benefice ale acesteia.

1. O echipă de comunicare (nu de manipulare!) profesionistă capabilă să asigure un flux constant de informații pe înțelesul tuturor în legătură cu intențiile echipei de conducere, obiective, etape și planuri propuse, motivația deciziilor luate și care să asigure o transparență totală în relația cu media. Evitarea surprizelor și a neînțelegerilor în rândul opiniei publice va fi esențială.

2. Selectarea unei echipe de conducere și a unor colaboratori credibili, recrutați pe criterii de competență, astfel încât profesionalismul lor să fie mai presus de orice contestare. Și România SA merită o echipă de conducere la aceleași standarde de competență ca orice societate din sectorul privat care țintește o înaltă performanță. Iar redarea încrederii ar trebui să mai aibă un efect colateral benefic care cred că ar trebui să fie o prioritate a primelor 6 luni: stoparea hemoragiei emigrației care s-a amplificat în ultimii ani. Este un proces devastator pentru viitorul acestei țări, iar într-un proces de schimbare este nevoie de cele mai calificate persoane pe care România SA le are. Demararea rapidă a procesului de restructurare și dezvoltare a “companiei” noastre va necesita o finanțare foarte consistentă, sustenabilă și optimizată. Fără resurse, orice schimbare rămâne doar un plan pe hârtie sau o intenție frumos explicată. De aici decurg următoarele trei priorități.

3. Agrearea împreună cu experții din Ministerul de Finanțe și mediul de afaceri a modalităților și a calendarului prin care mediul fiscal să rămână stabil pe termen cel puțin mediu, iar veniturile bugetare să fie majorate cu cel puțin 30%. Este nevoie să ieșim cu toții din povestea care ne face să credem că o țară poate să se dezvolte sustenabil având, de departe, cel mai mic buget din Europa raportat la mărimea economiei. Acest lucru este imposibil și necesită o rezolvare urgentă dar și un consens la nivelul elitelor politice și economice. Însă o astfel de solicitare va trebui să fie însoțită în mod obligatoriu de garanția deplinei transparențe și a profesionalismului cu care se va cheltui bugetul “companiei”.

4. Dezvoltarea rapidă de capacități instituționale capabile să genereze proiecte eligibile pentru finanțări europene și eliminarea blocajelor existente. Cap de listă ar fi proiectele de infrastructură de transport, iar aici prioritatea 0 ar fi o autostradă Moldova – Transilvania, iar prioritatea 1 ar fi o autostradă Muntenia – Transilvania. Moldova are un potențial de dezvoltare imens și cu cât întârziem mai mult punerea lui în valoare, cu atât întârziem mai mult dezvoltarea întregii Românii.

5. Organizarea de întâlniri în străinătate cu mediul de afaceri cu obiectivul prezentării planurilor de dezvoltare a României și a politicilor fiscale preconizate. România trebuie să se poziționeze în mod ferm ca o alternativă credibilă la investițiile în alte țări din regiune. Nu ne mai permitem să avem o “companie” care să fie permanent în coada listei preferințelor investitorilor în regiune. Consecința? În ultimele decenii România nu a recuperat nimic din decalajul de dezvoltare care o separă de Ungaria și Polonia. Ba dimpotrivă.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Acest site utilizează fisiere cookie. Prin continuarea navigarii sunteti de acord cu utilizarea acestui tip de fisiere. Mai multe informatii pot fi consultate prin accesarea POLITICI DE CONFIDENȚIALITATE