Certitudinile unui viitor incert

Certitudinile unui viitor incert

Reading Time: 4 minute

Pentru a putea planifica pe termen mediu și lung, există metode care ajută la construirea de strategii reziliente și adaptabile. Am discutat cu Diana Stafie, fondatoare și Foresight Strategist la Future Station, despre cum creăm strategii care să aibă rezultate într-o lume în continuă schimbare.

Ce servicii oferă Future Station și ce metode folosiți?

La Future Station ne ghidăm activitatea după trei piloni principali: dezvoltarea competențelor de viitor, integrarea foresight-ului în strategie și inovație, dar și crearea unei funcțiuni și a unei culturi organizaționale care încorporează gândirea pe termen mediu și lung.

Aceste direcții se concretizează în servicii de cercetare calitativă despre tendințele relevante pentru un domeniu sau industrie, consultanță și workshopuri participative pe scenarii de viitor sau workshopuri de planificare strategică și inovare. De asemenea, oferim sprijin în crearea funcției de foresight în organizații, programe de training și dezvoltare a competențelor de viitor și keynote-uri inspiraționale despre viitorul muncii, AI, leadership în incertitudine, imaginație sau sustenabilitate.

În activitatea noastră, folosim metode specifice de foresight și creăm contexte participative, în care expertiza de industrie a companiilor se combină cu know-how-ul nostru și cu cercetarea despre viitor. 

Multe companii întâmpină dificultăți în planificarea pe termen lung din cauza incertitudinii. Cum poate foresight-ul să le ajute în crearea de strategii reziliente?

Foresight-ul pornește de la ideea că viitorul poate fi foarte diferit de prezent și că incertitudinea nu este o excepție, ci parte din peisaj. În loc să încercăm să prezicem un singur viitor „corect”, explorăm mai multe scenarii posibile și antrenăm organizațiile să se pregătească pentru ele. Exact în perioadele incerte oamenii și organizațiile au cel mai mult nevoie de foresight.

În astfel de momente nu mai e vorba de a avea un plan fix, ci de a construi o strategie flexibilă, cu mai multe rute posibile. Asta înseamnă, de fapt, reziliență: capacitatea de a face față complexității și de a rămâne relevant indiferent de direcția în care merge viitorul. Metodele noastre ajută echipele să identifice schimbări emergente, să înțeleagă implicațiile lor și să testeze cum ar rezista strategiile actuale în fața unor viitoruri alternative.

Care sunt cele mai importante trenduri în sustenabilitate la care ar trebui să fie atente companiile în 2025 și în anii următori?

Decarbonizarea rămâne un obiectiv major, dar vedem semne privind și alte direcții emergente. Relocalizarea producției capătă tracțiune – apar concepte precum „manufacturing in a box”, adică unități modulare, ușor de transportat, care pot produce local cu resurse minime. În paralel, crește interesul pentru produsele locale, ca expresie a nevoii de trasabilitate și reducere a amprentei de carbon. În zona socială, apar tot mai multe inițiative de reskilling pentru cei ale căror locuri de muncă sunt afectate de automatizare – programe prin care angajații își dezvoltă noi competențe după pierderea locurilor de muncă, în contexte precum introducerea vehiculelor autonome sau a magazinelor fără casieri.

Pe componenta de guvernanță, observăm un interes crescut pentru structuri de conducere relevante și adaptate, iar tot mai mulți profesioniști urmează programe dedicate în această direcție. Observăm și profesii noi precum Chief Nature Officer sau Head of Nature, dar și poziții axate pe reziliență climatică, un domeniu care va deveni esențial în strategiile de adaptare. În plus, cele mai recente rapoarte LinkedIn indică faptul că abilitățile verzi (green skills) sporesc angajabilitatea în multiple industrii, nu doar în cele direct legate de sustenabilitate.

Care este cea mai frecventă greșeală pe care o observi la organizațiile care încearcă să planifice sustenabilitatea pe termen lung?

Una dintre cele mai frecvente greșeli este abordarea fragmentată a sustenabilității, tratată ca o responsabilitate a unui singur departament sau chiar a unei singure persoane. Sustenabilitatea este, de fapt, o dilemă, nu o problemă cu o singură rezolvare. Nu se termină niciodată și nu poate fi „rezolvată” de un manager de sustenabilitate, oricât de bine intenționat ar fi. Pentru a construi strategii reale și durabile, sustenabilitatea trebuie integrată în tot sistemul organizațional, de la leadership până la procesele zilnice.

Dacă ar fi să prezici o direcție majoră în sustenabilitate în următorii 10 ani, care ar fi aceasta?

Mă feresc să fac predicții. Trăim într-o perioadă în care incertitudinea este atât de mare, încât nu putem spune cu siguranță nici cum va arăta 2026, darămite 2030 sau 2050. Foresight-ul nu e despre a ghici viitorul, ci despre a înțelege ce scenarii sunt posibile și cum ne putem pregăti pentru ele. Noi vorbim mai degrabă de viitoruri, o pluralitate de direcții în care lumea ar putea merge.

Dacă fac un exercițiu de imaginație, există câteva direcții care ar putea avea impact mare în următorii ani: un sistem eficient de captare și reutilizare a carbonului, integrabil în procese industriale deja existente, dar și biomateriale comestibile și compostabile care pot înlocui ambalajele din plastic. De asemenea, pe listă se află și tehnologiile de purificare a aerului în spații urbane dense, poate chiar la nivel de haine sau obiecte personale, dar și dispozitive de casă care detectează calitatea apei sau a alimentelor, pentru a preveni risipa și a crește conștientizarea impactului asupra sănătății.

Totuși, pe lângă speranțele legate de inovație, atunci când este cazul, sugerez organizațiilor să își testeze reziliența și în fața unor riscuri extreme, așa-numitele wildcards. Sunt acele evenimente improbabile, dar cu impact major. De exemplu, în raportul Global Risks Report 2024 al World Economic Forum sunt menționate pandemii fungice greu de controlat, colapsul rețelelor digitale cauzat de erupții solare sau război cibernetic, dar și inteligența artificială scăpată de sub control. Exercițiul nu este despre a induce frică, ci despre a antrena agilitatea și capacitatea de reacție. Foresight-ul nu e despre predicții, ci despre a fi mai puțin surprinși și mai bine pregătiți, indiferent de ce ne aduce viitorul. Ne dorim să fim creatori de viitor, nu doar observatori pasivi, nu? 

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 392 (15 aprilie – 15 mai 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.