Cosmin Alexandru: Împuternicirea oamenilor

Cosmin Alexandru: Împuternicirea oamenilor

Reading Time: 3 minute

„Empowerment”, „empowering people”, „empowering teams” și alte formulări asemenea sunt foarte răspândite în dorințele celor mai mulți lideri cu care lucrez. Însă dincolo de formulările larg acceptate, semnificațiile cuvintelor nu mai sunt la fel de larg aliniate. E adevărat că nu ne ajută nici punctul de plecare.

de Cosmin Alexandru

În limba română „împuternicire” are, la origine, sensul opus cuvântului „empowering”, care a făcut așa o carieră în lumea recentă a businessului global. În română, împuternicirea are ca sens principal noțiunea de mandat, de procură, de autorizare a cuiva să facă ceva în numele altcuiva și nimic mai mult. E mai degrabă o delegare clară și limitată de atribuții specifice.

În engleză, pe lângă înțelesul limitativ din română, cuvântul e folosit mult mai mult cu alt înțeles: „Empowerment is the degree of autonomy and self-determination in people and communities”.

Cred că înțelegerea corectă a conceptului are un efect semnificativ asupra corelării rezultatelor cu intenția. Pentru că intenția e întotdeauna bună, dar rezultatele pot să nu fie întotdeauna la fel. Potențiala capcană stă în felul în care ne propunem să acoperim asimetria distribuției puterii între cel care conduce și cei pe care îi conduce, fie din echipă, fie din organizație.

Pentru că liderul are mai multă putere, convingerea principală cu care operează adesea e că sensul „empowermentului” e ca el să deplaseze din puterea lui către ceilalți. Deși în imaginație dinamica asta e posibilă, în realitate nu prea e. Ca lider, nu pot da nici din puterea mea altcuiva, că nu e un transplant de organe, și nu îi pot da nici din puterea lui, că ea nu e la mine, e la el.

Dacă prin putere înțeleg în principal autodeterminare în sens identitar și autonomie de decizie, resurse și acțiune, atunci pot începe să decid ce am de făcut eu, ca lider, pentru ca aceste două spații să crească în continuu pentru oamenii pe care îi conduc.

Cel mai greu pas e transferul rolului meu de la a avea cele mai bune răspunsuri la a avea cele mai bune întrebări. E o iluzie convingerea că dacă le dau oamenilor cele mai bune soluții despre cum să-și crească puterea, puterea lor va crește. Ei nu vor putea crește decât o palidă clonă a puterii mele sau a puterii lor așa cum o văd eu. Care va produce efecte doar atâta vreme cât eu sunt în apropiere și pot remedia orice abatere de la înțelesul meu asupra puterii optime.

Autodeterminarea presupune înțelegerea din ce în ce mai adecvată a cine sunt, ce vreau și de ce vreau asta. E un efort care e exclusiv personal, dar care poate fi potențat de un mediu care încurajează explorarea, încercarea și împărtășirea sau poate fi inhibat de un mediu care cere obsesiv precizie, predictibilitate și aliniere.

E contraintuitiv pentru mulți lideri bine intenționați cu care am lucrat, dar, deși cuvântul în sine pare că o cere, puterea altora nu poate crește sustenabil prin forțarea ei. Pentru ca „empowermentul” să dea rezultatele dorite e nevoie de două condiții: cei vizați să vrea puterea (autodeterminare) și să o poată exercita (autonomie). Din experiența mea și de lider, și de consultant pentru mulți lideri, e o discrepanță semnificativă între cât sunt convinși liderii că oamenii lor vor putere și o pot exercita și realitatea oamenilor lor, dacă cineva ar dedica timp și energie să-i întrebe.

Un alt pas util pe care-l pot face, ca lider, dacă vreau să creez o dinamică consecventă de „empowerment”, e să mă asigur că dedicăm în mod sistematic timp structurat pentru evaluarea progresului. Pe măsură ce își cresc puterea, oamenii vor face lucruri diferite și în mod diferit. Simplul fapt că au reușit ceva mai greu, mai mare sau mai improbabil, nu garantează deloc că vor reuși și data viitoare sau că altcineva din echipă va putea reuși data viitoare. Pentru a-și sedimenta corect acumulările de putere, oamenii au nevoie de un proces structurat de reflecție, analiză și integrare. Altminteri, în loc să fie un fel de mâncare gustoasă și sățioasă, sunt fel și fel de ingrediente, unele bune altele nu, amestecate și înghițite pe nemestecate. Cantitatea poate fi aceeași, dar efectul e foarte diferit.

Pe lângă structurarea muncii, organizarea puterii e una dintre principalele funcții ale unei echipe sau organizații. Față de muncă, puterea se distribuie și se echilibrează mai greu pentru că avem mai multe atașamente inconștiente în legătură cu ea. Cu cât operăm cu mai multă claritate pe ce, de ce și cum vrem să arate distribuția puterii, cu atât mai multe șanse avem să nu rămânem prizonierii buclelor în care, deși pare că facem ceva diferit, ajungem de fiecare dată tot acolo.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 393 (15 mai – 15 iunie 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.