Gianina Rusu, Beciul Domnesc: Viziune cu buchet de leadership

Gianina Rusu, Beciul Domnesc: Viziune cu buchet de leadership

Reading Time: 5 minute

Am discutat cu Gianina Rusu, CEO la Beciul Domnesc, despre bugetele de investiții pe care le are la dispoziție compania în următoarea perioadă și despre viziunea pe care o are pentru a transforma Beciul Domnesc într-o companie flexibilă și modernă care respectă, însă, tradițiile.

Lucrați de 20 de ani la Beciul Domnesc. Cum ați ales să rămâneți într-o companie pentru atâta timp, în condițiile în care angajații petrec în medie 3-4 ani în aceeași organizație?

Nu am căutat neapărat Beciul Domnesc, pur și simplu îmi căutam un job într-o companie mare. De la început mi-a plăcut să am un plan, să mă dezvolt, să cresc. Am început ca economist, după care, la fiecare aproximativ cinci ani, am schimbat rolul: am trecut prin controlling, am preluat poziția de CFO, rol în care am stat vreo șapte ani, timp în care am făcut parte și din board. Pot să spun că nu m-am plictisit o zi în toți acești 20 de ani.

Am avut un noroc fantastic de oameni buni, de la care am avut ce să învăț. Am avut și șansa unui mentor extraordinar, pe doamna Luchi Georgescu, un om puternic, cu viziune, dar, în același timp, atât de uman, cu multă emoție, care pune o pasiune molipsitoare în tot ceea ce face.

Compania Beciul Domnesc nu a încetat niciodată să ofere oportunitatea de a crește atât în plan personal, cât și în carieră. În noiembrie 2023, am preluat funcția de CEO. Trecerea a fost una naturală pentru mine și nu a fost vorba despre atingerea unui vârf, ci despre preluarea unor responsabilități. Atunci când îți place ce faci și ai oameni cu care împărtășești aceleași valori și îți dorești să faci lucruri, totul vine natural, deși natural nu este și simplu.

Ce rol joacă echipa în strategia pe care o aveți ca CEO?

Mă mândresc cu echipa mea și consider că este una valoroasă. Dincolo de cifre și resurse tehnologice, eu consider că adevărata dezvoltare începe și se construiește cu oameni și cu echipă. Acesta a fost și primul lucru pe care l-am făcut după ce am preluat rolul de CEO: să construiesc echipa și un mod de lucru colaborativ. Este o echipă tare diversă, cu experiențe și vârste diferite. Toți sunt o rotiță foarte importantă în tot ecosistemul și mecanismul acesta.

Am un stil de leadership consultativ, cu care mă simt confortabil și pe care îl aplic. Bineînțeles că aplic toate stilurile de leadership, în funcție de context și situație, dar mie îmi place să îl aplic pe cel consultativ, pe cel colaborativ. Suntem deschiși la idei și uniți, iar atunci când apare o problemă, ne strângem cu toții și este imposibil să nu găsim soluții.

Întotdeauna compania a investit în oameni și, pe lângă oameni cu experiență, aducem și tineri pe care îi creștem. De când am preluat rolul, am promovat tineri inclusiv în funcții de top management. Investim în programe de training intern și extern, Beciul Domnesc fiind o școală în multe domenii de la viticultură, la vinificație, financiar și lista continuă cu toate departamentele. Compania investește în oameni atunci când vede potențial și mai ales dorința de a ști și de a face.

Apropo de învățat, care ar fi cea mai valoroasă lecție pe care ați învățat-o în cei 20 de ani?

Este o întrebare grea pentru că sunt multe lecții valoroase deprinse în tot acest timp. Prima care îmi vine în minte este să lupt și să nu cedez, să găsesc soluții indiferent de cât de greu va fi și oricât de complicată ar fi situația.

Cum vedeți evoluția companiei prin prisma celor 20 de ani pe care i-ați petrecut aici?

Am crescut și am evoluat odată cu compania, dar acum 20 de ani era încă o companie prinsă foarte tare în tradițional. A investit continuu și a evoluat, tot profitul a fost reinvestit. Am investit prima dată în plantații. Când a preluat doamna Georgescu, Vincon nu avea niciun hectar de vie și atunci prima investiție a fost în achiziție și modernizare de plantație. Acum avem aproximativ 1.400 de hectare.

Am investit în crame, în tehnologizare, în sisteme. Am fost primii în industria vinului din România care am implementat un sistem ERP integrat. Astăzi suntem o companie modernă, flexibilă, sănătoasă, care respectă tradiția și istoria dar care a dat mereu șanse inovării și, implicit, schimbării. Locul în care ne aflăm astăzi, Monumentul Beciul Domnesc, este un loc încărcat de istorie, dar care a fost adus în contemporan prin alegeri îndrăznețe, care nu au știrbit tradiția, ci au refațetat elegant componenta tradițională. Compania Beciul Domnesc a fost și este într-o permanentă evoluție și nu cedează în fața provocărilor cu care se confruntă.

Care este viziunea pe care o aveți pentru următoarea perioadă?

Pentru următorii ani, avem o direcție clară, concentrată pe trei piloni: optimizare (prin procese simple și costuri controlate), performanță (pe care o faci cu echipe bune) și generare de valoare adăugată de la vie la produs finit. În linie cu pilonii aceștia strategici, unul dintre proiectele semnificative de investiții pe care le vom avea în următoarea perioadă este cel de modernizare a liniilor de îmbuteliere și a altor spații de producție. Ne propunem să facem, la Odobești, un centru integrat de producție și logistică, unde să concentrăm toate activitățile pe care acum le avem în diverse locuri, cu ajutorul unei investiții de peste 15 milioane de euro. Ne-am propus să finalizăm acest proiect în termen de trei ani, adică până la finalul anului 2028.

Al doilea proiect major de investiții va fi la Huși, locul unde avem plantații de vie pe o suprafață de aproximativ 600 hectare, vie care, în mare parte, a fost reconversionată, și atunci este necesar să extindem crama de la Huși. Aceasta este o cramă nouă, făcută de la zero în 2019 și vrem să o extindem, să îi mărim capacitatea de prelucrare și de depozitare, astfel încât să se poată eficientiza procesarea strugurilor recoltați din acest areal și pentru a crește calitatea vinurilor rezultate. Acestea ar fi cele două mari proiecte de investiții.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați?

Cred că cea mai mare provocare este lipsa de predictibilitate. Inexistența unei strategii naționale de susținere și dezvoltare pe termen mediu și lung a viticulturii și vinificației, despre care vorbea și doamna Georgescu, va fi nu doar o barieră în dezvoltarea acestor sectoare economice, ci va reprezenta și o agravare a situației forței de muncă originare din mediul rural, o scădere a veniturilor la bugetul de stat, dublată de o creștere a cheltuielilor sociale. Din cauza instabilității economice, cred că am zece variante de buget până acum și deja trebuie să ne pregătim pentru altele.

În afară de impredictibilitatea schimbărilor legislative, există o lipsă de predictibilitate și în ceea ce privește schimbările climatice. Un an dificil din punct de vedere climatic, cum a fost 2024, ne impactează foarte mult, în sens negativ. Anul trecut a fost unul secetos, care s-a tradus printr-o producție mică de struguri și, implicit, într-un cost al materiei prime semnificativ mai mare. Ce s-a întâmplat în campania 2024 (perioada de recoltare și vinificație) impactează maxim atât anul 2025, cât și anii următori. A fost crunt. Și asta vine pe fondul celorlalte creșteri de costuri. În acest moment, estimez că 2025 va fi unul dintre cei mai dificili ani din ultimii 20.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 396 (1 – 31 august 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.