Julius Meinl: Cursa spre un miliard de euro

Julius Meinl: Cursa spre un miliard de euro

Reading Time: 5 minute

Cu o istorie de peste 160 de ani, Julius Meinl își propune să își tripleze businessul în următorul deceniu și până în 2035 să se apropie de pragul de un miliard de euro în vânzări.

Marcel Loeffler, CEO și președinte al Julius Meinl Group, vorbește, în exclusivitate pentru Biz, despre vânzările record raportate anul trecut, despre România ca motor de creștere pentru producătorul de cafea și despre planurile de extindere și consolidare a brandului pe piețele internaționale.

Julius Meinl a raportat anul trecut vânzări record. Care au fost principalii factori care au susținut această performanță?

Businessul internațional: Am avut o creștere bună în America de Nord, iar Asia a evoluat foarte bine. În Europa, România a fost unul dintre principalele motoare de creștere pentru grup. Creșterea a fost, pe de-o parte, organică și susținută, desigur, și de majorările de prețuri, dar și de volume. În același timp, ne consolidăm tot mai mult poziția în retail, în relația directă cu consumatorul final.

Care este obiectivul de creștere al Julius Meinl pentru următorii cinci ani?

În 2025, am ajuns la aproximativ 350 de milioane de euro. Obiectivul este să ajungem la 500 de milioane  de euro în jurul anului 2030. După aceea, vedem o altă oportunitate majoră. Până la jumătatea anilor 2030, ne dorim să ne triplăm businessul și să ne apropiem de pragul de un miliard de euro. Aceasta este, cel puțin din perspectiva de astăzi, ambiția noastră.

Aveți în plan să vă extindeți pe alte piețe internaționale în următorii cinci ani?

Pe partea de export, probabil vom deschide operațiunile într-o nouă țară. Dar, în piețele mature, vedem trei direcții principale de creștere. În HoReCa, businessul de bază crește, în mod normal, cu 3-5% pe an. A doua direcție este reprezentată de inovație. Avem multe proiecte noi, printre care și gama de specialty coffee, pe care o vom introduce acum în toate țările.

A treia direcție, extrem de importantă pentru noi, este consumatorul final. Ne îndreptăm tot mai mult către acesta, iar retailul devine astfel un al doilea pilon al businessului nostru. În retail vedem numeroase oportunități în țări precum România și Austria, dar și în Italia, Statele Unite, Germania și Polonia. Sunt piețele în care, pas cu pas, credem că putem valorifica oportunități importante până în 2030-2035.

Ați spus mai devreme că România este unul dintre pricipalele motoare de creștere pentru grup.  Care sunt planurile pentru piața românească?

România nu este importantă doar din perspectiva potențialului de creștere. Suntem puternici în HoReCa și, între timp, am devenit foarte puternici și în retail. Mai important însă este faptul că România e una dintre țările din care grupul nostru a atras cei mai mulți oameni talentați. Actualul nostru CFO este român. În echipa de leadership avem, de asemenea, o colegă care conduce vânzările și marketingul la nivel global.

Am descoperit-o în Italia, unde a lucrat inițial, iar astăzi conduce această zonă la nivelul întregului grup. Tibor Dobri este acum vicepreședinte pentru piețele de bază, cele mai importante piețe ale grupului. Avem mulți români în poziții de top în organizația noastră. Cred că unul dintre motive este faptul că sunt foarte talentați și foarte internaționali. Prin urmare, nu este vorba doar despre piața românească, ci și despre oamenii pe care îi găsim aici și care ne ajută să creștem.

Ce nivel de investiții sunteți pregătiți să faceți în România pentru a susține următoarea etapă de creștere?

Investițiile care susțin creșterea vin, în primul rând, din zona tradițională: inovație în HoReCa. Aceasta este direcția normală de dezvoltare. Desigur, în România suntem și în  căutarea unor oportunități de achiziții. Dacă o companie din HoReCa ar spune că își dorește să se alăture unei alte companii, pentru noi ar fi o oportunitate foarte interesantă. Acesta este și un mesaj pe care vreau să îl transmit: suntem interesați să ne unim forțele cu alte companii din HoReCa din România.

Cealaltă zonă în care vom investi cu siguranță mult este retailul și relația directă cu consumatorul final. Am început deja să facem acest lucru, dar vedem în continuare foarte mult potențial, atât pentru noi, cât și pentru piața din România.

Cum reușiți să faceți ca un brand cu o istorie de peste 160 de ani să rămână relevant pentru consumatorii tineri, interesați de specialty coffee, matcha și noile tendințe?

Avem, desigur, avantajul unei istorii de 160 de ani. Dar faptul că am ajuns până aici nu este o coincidență. Există câteva valori fundamentale care ne definesc: calitatea, gustul, serviciile și acea parte din identitatea vieneză pe care o numim „Vienna craft”. Întrebarea esențială este întotdeauna cum reușești să combini aceste elemente istorice cu valorile contemporane. Trebuie să te asiguri că faci lucrurile bine, cu atenție și măiestrie.

Julius Meinl este o afacere de familie. Cum influențează acest lucru abordarea pe termen lung în ceea ce privește creșterea și investițiile?

O afacere de familie poate rezista timp de 160 de ani doar dacă este administrată corect. Faptul că ești o companie de familie nu înseamnă că nu te uiți la profitabilitate sau că nu urmărești să faci lucrurile corect și să obții randamentul potrivit din investiții. Altfel, nu supraviețuiești. Avantajul unei afaceri de familie este că nu ești obligat să iei decizii de la un trimestru la altul. Poți gândi de la un an la altul și, mai ales, ai o perspectivă pe termen lung. Poți face investiții pe termen lung atunci când acestea au sens.

Cred că aceasta este una dintre marile diferențe. Cealaltă este că știi întotdeauna foarte clar care sunt valorile tale și care este ADN-ul companiei. Încerci să iei decizii care să le combine pe cele două, astfel încât să nu ajungi un jucător artificial, irelevant sau lipsit de importanță. Știi cine ești și în ce merită să investești pentru ca și mâine să rămâi fidel identității tale.

Care este cea mai importantă lecție de leadership pe care ați învățat-o de când v-ați alăturat companiei Julius Meinl?

Sunt, desigur, multe lecții, mai ales că sunt aici de  ceva timp. Dacă mă uit însă la ultimii șase ani, nu au fost ani ușori. Am avut pandemia de COVID-19, războiul din Ucraina, care ne-a afectat pe toți, inflația și multe altele, pe lângă pierderile și dificultățile personale. Prețurile cafelei au ajuns la niveluri pe care nu le mai văzuserăm niciodată în istorie. Iar acum avem și războiul din Orientul Mijlociu, care ne afectează, de asemenea.

Cred că am menționat deja un cuvânt foarte important: ownership – asumarea responsabilității. Dacă reușești să creezi un cadru clar în care organizația și oamenii își asumă responsabilitatea și au libertate antreprenorială, atunci ei nu se vor concentra pe probleme și pe cât de dificil este totul. Vor spune: „Asta este situația. Iar noi suntem aici pentru a găsi soluții în acest context”. 

Cu cât ai mai mulți oameni care se întreabă „Ce putem face?” în loc de „Totul este atât de dificil”, cu atât vei avea mai mult de câștigat. 

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 410 (15 septembrie – 15 octombrie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.