Katalin Orosz: „România antreprenorială are nevoie să-și vadă propriul potențial”

Katalin Orosz: „România antreprenorială are nevoie să-și vadă propriul potențial”

Reading Time: 7 minute

Katalin Orosz aduce prin cartea „Afaceri de familie”, lansată luna aceasta de editura Nemira, una dintre cele mai sensibile și complexe realități din mediul de business: dinamica afacerilor de familie. Pornind de la cele trei sisteme fundamentale care definesc orice afacere de familie — Familia, Averea și Afacerea — Katalin Orosz îi încurajează pe cititori să inițieze conversații oneste și necesare. Biz a căutat să afle de la Katalin Orosz de ce a considerat necesară o astfel de carte, cum a decurs documentarea și care sunt poveștile descoperite în România antreprenorială.

De ce o carte despre afacerile de familie românești?

Pentru că România antreprenorială a ajuns la primul ei mare test al continuității. Multe companii construite după 1989 nu mai sunt doar firme de fondator. Au devenit afaceri de familie: copiii au intrat în business, structura proprietății trebuie clarificată, decizia trebuie împărțită, iar piața s-a schimbat radical.

Carte „Afaceri de familie” oferă un limbaj și o metodă pentru această etapă. Ajută familiile să vadă sistemul invizibil din spatele firmei: familia, averea și afacerea.

Pentru antreprenor, acest lucru înseamnă claritate. Pentru familie, mai puține conflicte amânate. Pentru companie, șanse mai mari de continuitate. Pentru România, protejarea capitalului antreprenorial construit în ultimii 35 de ani. Este o carte care vorbește, în esență, despre cum transformăm succesul fondatorilor în continuitate, nu în conflict.

Cât de reticenți sunt antreprenorii români să-și spună poveștile și la ce întrebări ați căutat să răspundeți în dialogurile cu ei?

Antreprenorii români nu sunt reticenți să vorbească despre succes. Sunt mai degrabă reticenți să vorbească despre ce face succesul greu de dus mai departe.Iar această carte nu este despre povești frumoase, ci despre conversațiile pe care aceste povești le fac posibile.

De altfel, acest volum include un singur capitol dedicat studiilor de caz, tocmai pentru a arăta câte adevăruri pot exista într-o afacere de familie: adevărul fondatorului, adevărul generației următoare, adevărul familiei, adevărul pieței.

Întrebarea mea nu a fost doar „Cum ați reușit?”, ci: „Ce trebuie clarificat acum, pentru ca ceea ce ați construit să poată continua?”.

Cititorul nu primește nostalgie antreprenorială, ci un cadru de lucru. Pentru familie, cartea oferă un limbaj comun. Pentru companie, oferă o metodă. Iar pentru România, miza este ca succesul construit după 1989 să nu se oprească odată cu generația fondatorilor.

Care sunt elementele comune pe care le-ați găsit în familiile de antreprenori cu care ați discutat?

Beneficiul cărții este că face aceste dinamici vizibile. Când familia le vede, poate decide mai clar. Când firma le clarifică, poate crește mai sănătos. Iar când România învață să vorbească despre ele, capitalul antreprenorial are o șansă reală să treacă în generația următoare.

Primul element comun este energia fondatorului. În multe companii românești, fondatorul nu a condus doar firma. A fost, ani la rând, sistemul firmei. Al doilea este loialitatea. Oamenii nu muncesc doar pentru salariu, ci pentru un nume, pentru o familie și pentru continuitate. Este o forță extraordinară, dar poate deveni un obstacol atunci când împiedică adevărul să fie spus. Al treilea este ambiguitatea: cine decide, cine conduce, cine moștenește și cine are, de fapt, autoritatea.

Cartea face aceste dinamici vizibile. O familie care le înțelege poate lua decizii mai clare. O companie care le clarifică poate crește mai sănătos. Iar pentru România, aceasta este șansa de a duce mai departe capitalul antreprenorial construit în ultimele decenii.

Cum arată, în viziunea dumneavoastră, trecerea de la „moștenitor” la „proprietar” și ce înseamnă această schimbare în practică?

Moștenitorul se întreabă ce primește. Proprietarul se întreabă ce protejează, ce dezvoltă și ce lasă mai departe. Marea schimbare este că proprietatea nu înseamnă automat și management operațional. Un membru al generației următoare nu are doar două opțiuni: să plece din business sau să lucreze zi de zi în companie. Există mai multe roluri posibile: proprietar activ în business, proprietar implicat în guvernanță sau proprietar informat, care nu lucrează operațional, dar participă responsabil în deciziile importante privind familia și capitalul.

Schimbarea de perspectivă este tocmai aceasta: familia iese din logica binară – „ori ești în firmă, ori ești în afara ei” – și începe să înțeleagă că există mai multe forme legitime de contribuție și de responsabilitate.

Când intri în „camera proprietarilor”, nu intri doar cu drepturi. Intri și cu obligații: să înțelegi cifrele, riscurile, regulile, responsabilitatea pe care o presupune administrarea capitalului și diferența dintre interesul personal și interesul companiei.

Astfel, compania câștigă proprietari responsabili, nu doar moștenitori cu numele potrivit. Iar pentru România, miza este ca afacerile construite după 1989 să rămână vii, competitive și în capital românesc.

De ce credeți că, în multe afaceri de familie, relația dintre rolul de părinte, cel de fondator și cel de manager devine atât de dificil de separat?

Pentru că, atunci când vorbim despre o afacere de familie, oamenii nu intră niciodată într-o încăpere deținând un singur rol. Fondatorul este fondator, dar este și părinte, proprietar, manager și, de multe ori, simbolul întregii construcții. Copilul poate fi director, dar rămâne și fiu sau fiică. Iar atunci când rolurile se amestecă, un feedback profesional poate fi perceput ca o respingere personală.

De aceea, separarea rolurilor este esențială: familia poate comunica mai limpede, compania poate lua decizii mai clare, iar generația următoare poate crește fără să rămână blocată în rolul de copil. Nu separăm rolurile ca să răcim relațiile. Le separăm ca să le protejăm.

Iubirea este vitală într-o familie antreprenorială. Dar iubirea nu poate ține loc de criterii, reguli, autoritate și responsabilitate profesională.

Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac familiile antreprenoriale atunci când încearcă să planifice succesiunea?

Prima greșeală este amânarea. Familiile cred că evită conflictul, dar, de fapt, îl lasă să crească în tăcere. Cea de-a doua este să trateze succesiunea ca pe un eveniment: o semnătură, o funcție, o zi în care cineva „preia”. În realitate, succesiunea este un proces de transfer al încrederii, al autorității și al responsabilității. Iar a treia greșeală este să confunde egalitatea cu echitatea. Nu toți copiii au aceeași relație cu firma, aceeași contribuție sau aceeași dorință de implicare. Cea de-a patra este să creadă că numele de familie ține loc de pregătire. Nu ține. Un succesor are nevoie de expunere, experiență, evaluare și, abia apoi, de încredințarea unei responsabilități reale.

O succesiune bine pregătită nu obligă familia să aleagă între armonie și performanță. Creează condițiile în care relațiile sunt protejate, iar compania își păstrează capacitatea de a crește.

În ce moment devine clar că o afacere de familie are nevoie de structură și guvernanță, nu doar de instinct antreprenorial și încredere reciprocă?

Devine clar în momentul în care succesul începe să producă complexitate. Când compania depinde complet de fondator, nu este încă o organizație matură. Este, într-o mare măsură, o extensie a identității acestuia. Decizia, cultura, ritmul, relațiile și curajul trec printr-un singur om.

La început, acest lucru poate fi o forță extraordinară. Pe măsură însă ce compania crește, același mecanism poate deveni cel mai mare blocaj al ei. Nu pentru că fondatorul își pierde valoarea, ci pentru că organizația nu a învățat încă să funcționeze fără el în centru.

Al doilea moment critic apare odată cu intrarea generației următoare. Apar perspective diferite, ambiții diferite și idei diferite despre viitor. Fără guvernanță, această diversitate nu se transformă în energie, ci în conflict. Și nu în conflictul sănătos, care clarifică și ajută la luarea unor decizii mai bune, ci în conflictul care consumă familia și încetinește compania. Aici intervine guvernanța. Ea transformă controlul fondatorului într-o arhitectură a continuității. Clarifică modul în care se iau deciziile, reduce tensiunile din familie și creează un spațiu real de contribuție pentru generația următoare.

Ce rol ar trebui să aibă fondatorul în tranziția către generația următoare: mentor, decident final, arhitect al procesului sau observator?

Cel mai valoros rol al fondatorului este cel de arhitect al procesului.

Dacă rămâne doar decident final, generația următoare nu se maturizează. Dacă devine doar mentor, fără un transfer real de autoritate, procesul rămâne frumos, dar incomplet. Iar dacă se retrage prea brusc, compania pierde experiență critică.

Fondatorul are un rol unic: să transforme ceea ce știe într-un sistem. Să creeze spații de decizie, criterii clare, reguli de proprietate, procese de guvernanță și ocazii reale în care generația următoare poate testa, poate greși controlat și poate crește.

Astfel, fondatorul rămâne important fără să rămână indispensabil. Generația următoare nu primește doar o funcție, ci și legitimitatea de a conduce. Iar compania nu trece printr-o ruptură, ci printr-un proces de maturizare.

Cum pot familiile antreprenoriale să gestioneze conflictele fără să le transforme în rupturi personale sau în blocaje de business?

Consider că primul pas este să nu mai tratăm conflictul ca pe un eșec. Într-o afacere de familie, conflictul apare pentru că există lucruri importante în joc: control, bani, roluri, recunoaștere și viitor. Problema nu este existența conflictului. Problema este lipsa unui cadru în care conflictul să poată fi gestionat.

Guvernanța mută conflictul din zona personală în zona deciziei. Nu mai vorbim doar despre „tata nu mă ascultă” sau „copiii nu înțeleg ce am construit”, ci despre reguli: cine decide, pe ce criterii, în ce zonă și cu ce responsabilitate.

Familia are nevoie să separe conversațiile: ce ține de familie, ce ține de proprietate și ce ține de business. Când toate se poartă în același spațiu, conflictul devine confuz. Când le separăm, conflictul poate deveni util.

Astfel, relațiile nu mai sunt sacrificate la fiecare decizie dificilă. Compania își poate continua dezvoltarea fără ca tensiunile familiale să îi încetinească evoluția. Iar generația următoare învață să conducă fără să moștenească tăcerile generațiilor dinainte.

Din exemplele și studiile de caz din România, ce v-a surprins cel mai mult?

M-a surprins potențialul. Nu doar potențialul companiilor, ci și potențialul familiilor și al generației următoare. În România există un spirit antreprenorial extraordinar. Sunt familii care au construit enorm după 1989, uneori fără modele, fără limbaj și fără infrastructură, bazându-se doar pe muncă, instinct și curaj. Aceasta este o fundație extraordinar de puternică.

Întrebarea care mă preocupă acum este cum construim mai departe pe această fundație.

De aceea sunt atât de pasionată să lucrez alături de aceste familii. Pentru că aici nu vorbim doar despre firme private. Vorbim despre capital românesc, locuri de muncă, comunități, know-how, identitate antreprenorială și viitor economic. Următorul pas este să consolidăm aceste sisteme, să le profesionalizăm și să le susținem să creeze avere multigenerațională.

Nu este doar despre a păstra ceea ce s-a construit. Este despre a transforma succesul unei generații în șansa generațiilor care urmează.

Dacă ar fi să rezumați într-o singură idee mesajul central al cărții „Afaceri de familie”, care ar fi acesta pentru antreprenorii care se gândesc la viitorul propriei companii?

Mesajul central este acesta: ceea ce ai construit poate continua doar dacă transformi instinctul în sistem, proprietatea în responsabilitate și succesul unei generații în avere multigenerațională.

Manifestul cărții este simplu: România antreprenorială are nevoie să-și vadă propriul potențial. Avem familii care au construit enorm după 1989. Avem fondatori puternici, companii solide și o generație următoare pregătită să ducă lucrurile mai departe.

Dar continuitatea nu se întâmplă de la sine, ci trebuie construită.

Cartea este o invitație adresată familiilor de antrepenori să vorbească la timp despre putere, roluri, avere, guvernanță și viitor. Pentru că adevărata reușită a unei afaceri de familie nu este doar succesul unei generații, ci transformarea acestui succes în continuitate.