Magda Clipaciuc, Amrop: „Adevărata valoare a unui CEO nu se regăsește într-un CV perfect aliniat”

Magda Clipaciuc, Amrop: „Adevărata valoare a unui CEO nu se regăsește într-un CV perfect aliniat”

Reading Time: 4 minute

Să fii lider în 2025 nu înseamnă doar să iei decizii bune, ci să fii un adevărat arhitect al schimbării și un sprijin real pentru echipe.

Magda Clipaciuc, partener la firma de executive search Amrop, ne-a vorbit despre impactul muncii hibride asupra leadership-ului, despre stilul de conducere al noilor lideri și despre cele mai importante abilități care nu trebuie să lipsească unui lider în 2025. 

Care credeți că sunt cele mai importante abilități pe care ar trebui să le aibă un lider în 2025? De ce? 

În 2025, liderii au nevoie de viziune strategică și capacitatea de a naviga în incertitudine, de adaptabilitate și de învățare continuă. Au nevoie să știe și să înțeleagă cum să măsoare riscurile și oportunitățile noii lumi cu AI integrat și cum să dezvolte strategii atât de exploatare, cât și de explorare în același timp. De asemenea, este foarte important pentru lideri să înțeleagă impactul AI asupra structurilor organizaționale și cum să integreze în timp și agenți AI în buget și organigramă. 

Asistăm la o schimbare de generații în leadership. Cum diferă stilul de conducere al noilor lideri de al celor din cu vechea generație? 

Pentru tinerii executivi, ambiția este din ce în ce mai mult legată de mediul și cultura locului de muncă. Ei preferă un leadership participativ care să implice echipa activ în procesul de luare a deciziilor și să încurajeze responsabilitatea și un sentiment de apartenență. O altă distincție este divergența căilor de carieră pe care tinerii profesioniști sunt dispuși să le urmeze.

Mulți tineri executivi își exprimă nemulțumirea față de structurile rigide și ierarhice întâlnite în marile corporații, unde progresia în carieră adesea se simte birocratică și lentă. Ei își doresc o structură organizațională mai plată, una care încurajează o conectivitate mai strânsă cu leadership-ul și minimizează nivelurile care separă tradițional executivii de echipele lor. Această preferință pentru medii mai puțin birocratice reflectă  o cerere mai largă pentru implicare, scop și un sentiment de comunitate în cadrul organizației.  
Și rezultă în mai multă ambiție către antreprenoriat decât către o carieră corporate tipică. 

Ce greșeli fac companiile atunci când aleg un CEO sau un top manager? De ce? 

Una dintre cele mai mari greșeli pe care le-am observat este tendința unor companii de a trata recrutarea unui CEO ca pe o simplă recrutare sau o căutare online, bazată pe filtre standard – de exemplu, o simplă selecție pe LinkedIn. Deși platformele profesionale pot fi utile în identificarea unor profile, recrutarea unui lider de top necesită mult mai mult decât un algoritm.

Adevărata valoare a unui CEO nu se regăsește într-un CV perfect aliniat sau într-un titlu impresionant, ci în capacitatea de a înțelege cultura organizațională, de a lua decizii strategice sub presiune și de a inspira echipe complexe într-un mod sustenabil. La fel de riscantă este și abordarea în care criteriul decisiv devine bugetul salarial. Un CEO subevaluat financiar nu doar că poate compromite performanța organizației, dar trimite și un semnal greșit despre viziunea și prioritățile companiei. Investiția într-un lider potrivit trebuie privită ca un pariu strategic pe termen lung, nu ca un cost de minimizat pe termen scurt.

Cum a evoluat recrutarea pentru poziții de top management în ultimii ani? Ce schimbări majore ați observat? 

Recrutarea pentru poziții de top a evoluat mult, mai ales prin integrarea datelor și a tehnologiei în partea administrativă a procesului – cum ar fi screeningul automatizat. Putem filtra sute de profiluri în câteva secunde, ceea ce înseamnă că nu mai suntem constrânși de căutarea clasică și că putem face o primă selecție mai relevantă, pe baza competențelor reale, nu doar a istoricului profesional. Totodată, etica a devenit un criteriu esențial, nu doar o bifă într-un profil.

Companiile sunt din ce în ce mai atente la reputație, la integritate și la felul în care liderii acționează – atât offline, cât și online. Nu mai e suficient să livrezi rezultate. Trebuie să o faci într-un mod corect și acceptabil din punct de vedere societal – iar uneori, aceste două lucruri diverg. Liderii sunt evaluați și prin prisma valorilor pe care le transmit, a transparenței și a felului în care se aliniază la așteptările societății de azi. Și candidații s-au schimbat. Recrutarea nu mai e un simplu proces de selecție, ci un dialog între două părți egale care trebuie să se potrivească. Asta înseamnă că firmele trebuie să știe exact cine sunt, ce oferă și încotro se îndreaptă – și să fie capabile să comunice asta convingător. 

Ce sfaturi aveți pentru tinerii care aspiră la poziții din top management? 

Acum 20 de ani, când am început în executive search, puține companii puteau accepta ideea unui top manager mai tânăr de 45-50 de ani. Astăzi, însă, foarte mulți dintre lideri au între 30 și 40 de ani.

Când cariera ta crește într-un ritm accelerat, este esențial să ai discuții profunde, fie cu tine însuți, fie cu comunitatea ta, despre ce înseamnă să fii lider și ce moștenire vrei să lași. „Cum vrei să te țină lumea minte?” este o întrebare care te poate ajuta să îți construiești, ca lider, propriul „value proposition”. Cifrele și realizările contează foarte mult, însă esența leadership-ului stă adesea în conexiunile pe care le construim și în impactul pe care îl avem asupra dezvoltării talentelor și a mediului din care facem parte. 

Care este impactul muncii hibride asupra leadership-ului? 

Trecerea la munca remote și hibridă a declanșat cea mai mare schimbare în tiparele profesionale de lucru din ultimele decenii, ale cărei consecințe nu au fost încă pe deplin înțelese. Modelele hibride necesită ajustări substanțiale în mentalitatea de leadership – nu este vorba doar de mutarea ședințelor în mediul online. Asta nu înseamnă că tehnologia nu este importantă, dar reprezintă doar baza. Efectele se resimt într-o gamă largă de arii, inclusiv în productivitatea angajaților, stilurile și abilitățile de leadership, dezvoltarea tehnologică, planificarea succesiunii, cultura organizațională, sănătatea mintală și multe altele.

Dacă la început organizațiile operau mult mai mult pe tehnologii de control, acum multe dintre ele prioritizează interacțiunile sociale, activitățile educaționale și inițiative conduse de angajați. Alte provocări includ aspecte precum dezvoltarea carierei și planificarea succesiunii, care nu au un mod evident de desfășurare într-un mediu profesional hibrid sau preponderent remote, în special pentru cei care devin manageri pentru prima oară.

De asemenea, trecerea la un mediu hibrid necesită ca firmele să reflecte cu adevărat la modul în care cultura și valorile sunt întruchipate. Ceea ce devine evident în noul mediu este cât de substanțială este, de fapt, ideea de cultură și valori organizaționale. Anterior, acestea puteau fi mai degrabă niște afirmații de pe site-ul companiei sau sloganuri imprimate pe pereți, pe care angajații abia dacă le observau. Acum liderii sunt nevoiți să recunoască cât de puternici pot fi acești factori dacă sunt introduși corespunzător și câtă influență pot avea pe măsură ce continuăm să lucrăm într-un mediu hibrid.  

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 393 (15 mai – 15 iunie 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.