Magor Csibi și Raluca Anton arată cum evitarea confruntării nu ne apără, ci ne îndepărtează

Magor Csibi și Raluca Anton arată cum evitarea confruntării nu ne apără, ci ne îndepărtează

Reading Time: 13 minute

Prin intermediul a douăsprezece povești reale – ale unor oameni pe care îi știm din sport, din presă, din afaceri sau din viața publică –, „Înțelepciunea conflictului”, de Magor Csibi și Raluca Anton, apărută la editura Nemira, ne învață că evitarea confruntării nu ne apără, ci ne îndepărtează. O serie de perspective utile în consolidarea echipelor și creșterea unui business se desprind din lectura acestei cărți.

Înainte ca „Înțelepciunea conflictului” să fie lansată oficial, într-un eveniment programat pe 12 noiembrie, de la ora 18.30, la sala Luceafărul din București, Biz a căutat să afle de la Magor Csibi și Raluca Anton cum poate ajuta acest volum poate susține și ajuta oamenii de afaceri și profesioniștii care caută să se dezvolte.

De ce ați simțit nevoie să scrieți o carte despre conflict într-un moment în care majoritatea cursurilor de leadership și comunicare ne învață să evităm tensiunile?

Raluca Anton: Unul dintre motive a fost pentru că ne-am dorit să nu (mai) confundăm absența conflictului cu sănătatea relațiilor – iar aici au venit poveștile personale ale fiecăruia dintre noi doi. În același timp, pentru că trăim în timpuri în care conflictul se alimentează și, uneori, se poartă din spatele tastaturii, lucru care îl face, din nou, nesănătos.

În psihologie știm că diferențele dintre oameni sunt inevitabile, iar evitarea conflictelor sau mascarea lor nu le face să dispară. Dimpotrivă, ambele capete de spectru pot duce la acumularea frustrărilor, la distanțare, la pierderea încrederii. Ne-am dorit să propunem o altă perspectivă pornind de la ideea că un conflict nu este neapărat un semn că ceva nu funcționează, cât o oportunitate de a ne înțelege mai bine pe noi înșine, de a ne clarifica nevoile și de a construi relații mai sănătoase.

Magor Csibi: Tocmai pentru că suntem învățați să evităm conflictele și diferențele de opinii sau disconfortul de orice fel. Și da, deseori diferența de perspective și de opinii chiar pot crea disconfort. Doar că este un disconfort care ne ajută să creștem, să învățăm, să evoluăm și să ne consolidăm relațiile.

Oricât de ciudat sună, drumul către încredere și autenticitate duce prin conflict. Iar dacă noi alegem să nu trăim conflictul niciodată, nu avem șanse să descoperim care sunt limitele și nevoile noastre, nici la nivel personal, nici la nivel de echipă sau, și mai rău, nu avem șanse să mărim nivelul de încredere în societate.

Ce au în comun persoanele incluse în carte din punct de vedere al modului în care au gestionat conflictele majore din viața lor?

Raluca Anton: Cred că ceea ce au în comun este faptul că, la un moment dat, fiecare dintre cei 12 oameni a reușit să privească dincolo de conflictul în sine și să înțeleagă ceva important despre propria persoană, despre ceilalți sau despre lumea în care trăiesc. Nu toate au gestionat conflictele la fel și nici nu au găsit imediat cele mai bune răspunsuri, existând, de altfel, momente de evitare, de teamă, de îndoială sau de confruntare.

Însă, privind retrospectiv, putem observa un proces psihologic comun: capacitatea de a reflecta asupra propriei experiențe, de a pune sub semnul întrebării credințe și experiențe mai vechi și de a găsi noi modalități de a răspunde situațiilor dificile. În psihologie, vorbim despre flexibilitate psihologică, iar pentru noi a fost important să arătăm că înțelepciunea nu înseamnă să știm întotdeauna cum să gestionăm un conflict, ci și să fim dispuși să învățăm ceva din el.

Magor Csibi: Punctul comun este umanitatea. Adică faptul că noi toți trăim conflictul diferit, îl definim diferit și avem strategii diferite de a-l gestiona, și nimeni nu are cheia sau soluția pentru gestionarea în mod optim a momentelor de tensiune. Cartea nu este doar despre curajul de a aborda astfel de situații, ci despre felul în care au trăit conflictele persoanele ale căror povești sunt incluse în carte și despre ce au câștigat sau au pierdut în urma lor. Nu toate poveștile au final fericit, cea ce ne arată că da, există un element de risc în fiecare conflict, dar și că beneficiile pot fi relevante.

Radu Umbreș notează în prefață că „statistica nu oferă costurile, ordinea evenimentelor și exemplul că cel care a plătit costul a rămas în picioare”. Care este cel mai mare „cost” pe care l-ați identificat la oamenii care evită conflictul?

Magor Csibi: Nu o să vorbesc acum din perspectiva autorului sau a personajului din carte, ci pur și simplu, ca om. Pentru mine, prețul plătit a fost pierderea de sine, pentru o perioadă importantă din viața mea. Eram atât de preocupat să mă conformez așteptărilor celorlalți și să evit încălcarea granițelor celorlalți, încât la un moment dat mi-am dat seama că nu știu care sunt granițele sau nevoile mele. Am învățat că nu se poate evita conflictul, ci putem doar să schimbăm locul unde se va manifesta această tensiune. Eu, când am ales să evit tensiunile externe, acestea s-au mutat în interior, în mine, manifestându-se sub o formă de anxietate și dubiu permanent, atât legate de mine, cât și de oamenii din jur.

Raluca Anton: Întâi de toate, doar vreau să punctez că ador prefața cărții scrisă de Radu Umbreș! Așa cum spune și Magor, ea face această carte să fie rotundă: avem perspectiva psihologică, o avem pe cea organizațională și apoi pe cea socială prin lentila antropologului. Pentru a răspunde, aș vrea să punctez faptul că eu cred, sigur, prin lentila psihologului, că unul dintre cele mai mari costuri este îndepărtarea de noi înșine și, în timp, de ceilalți. Atunci când evităm constant conflictele, de altfel și când le căutăm cu orice preț, ajungem să nu mai spunem ce simțim, de ce avem nevoie sau ce ne deranjează, parcă omitem să ne clarificăm „de ce-ul” din spatele a ceea ce facem.

Când vine vorba de evitarea conflictului, atunci liniștea care derivă de aici poate veni cu un preț: acumulăm frustrări, resentimente și, treptat, pierdem din realitatea relațiilor noastre. În psihologie știm că evitarea poate reduce disconfortul pe termen scurt, dar poate menține sau amplifica dificultățile pe termen lung. Mă gândesc că aici este unul dintre cele mai mari paradoxuri: încercând să protejăm o relație de conflict, ajungem uneori să pierdem tocmai apropierea pe care ne doream să o păstrăm.

Magor, ai lucrat cu consilii de administrație și echipe executive la proiecte de cultură organizațională. Cum arată, în practică, o organizație care „știe să se certe bine”?

Nu cunosc organizații în care conflictul are doar efecte pozitive și care să fi învățat să gestioneze aceste momente doar într-un mod constructiv. Însă ce am observat este că organizațiile cu adevărat performante nu dezvoltă mecanisme de a evita conflictele, ci, mai degrabă, construiesc sisteme de reparații după conflict, care au rolul de a repara relațiile potențial afectate de ciocnirile de care avem atât de mare nevoie. La polul opus, în organizațiile în care se caută activ evitarea conflictului, sunt echipe în care informațiile și perspectivele nu circulă, nu sunt împărtășite, iar deciziile și inovația au de suferit.

În multe companii românești, conflictul fie este evitat complet, fie devine toxic. Unde se află linia roșie între un conflict constructiv și unul distructiv?

Magor Csibi: Atâta vreme cât conflictul este organizat în jurul ideilor și a potențialelor soluții, nu prea are cum să fie distructiv. Când argumentele încep să devină personale, iar dezbaterile se concentrează pe cine are dreptate sau cine a greșit, șansa de a fi constructivi dispare. Însă, pentru a putea vorbi despre un conflict costructiv, trebuie să învățăm să dezbatem ideile noastre în momentul în care ele apar, nu să așteptăm momentul în care nu mai putem să tăcem.

Ce semne ar trebui să caute un lider pentru a înțelege că teama de conflict începe să afecteze performanța echipei sau inovația în organizație?

Magor Csibi: M-aș uita la exprimarea directă a dezacordului în organizație. M-aș uita la ce se întâmplă cu oamenii care își exprimă obiecții. M-aș uita la liniștea din organizație. Cu cât liniștea este mai mare, cu atât șansa să avem obiecții și idei neexprimate crește. Adevărul este că în cele mai multe cazuri nu este nevoie să ne uităm după semne, pentru că simțim că ceva nu este în regulă. Și primul pas este recunoașterea acestui lucru.

Cum poate un manager să creeze un mediu în care angajații se simt în siguranță să își exprime opiniile divergente fără teama de represalii?

Magor Csibi: Primul pas presupune mereu ca managerul să înțeleagă și să trăiască siguranța. Nu putem să vorbim despre siguranță, când nici noi nu o trăim, darămite să mai și facem ceva în sensul asta.

Raluca, ca psihoterapeut cu peste 20 de ani de experiență, ce tipare recurente ai observat la oamenii care spun „mi-e mai simplu să tac decât să spun ce gândesc”?

Cred că unul dintre cele mai frecvente tipare pe care le-am observat este asocierea conflictului cu pericolul relațional. Pentru mulți oameni, a spune ce gândesc sau ce simt vine la pachet cu teama că vor fi respinși, criticați, că vor dezamăgi sau chiar că vor pierde relația. Și, de multe ori, această teamă are legătură cu experiențele relaționale timpurii, în care exprimarea propriilor nevoi nu a fost întotdeauna primită cu deschidere. Un alt tipar este dificultatea de a pune limite, însoțită de convingerea că a avea grijă de ceilalți înseamnă, uneori, să renunți la tine. În psihologie știm că evitarea poate funcționa ca o strategie de protecție învățată: pe termen scurt ne ajută să reducem tensiunea, dar pe termen lung poate contribui la acumularea frustrărilor și la distanțarea emoțională. Și cred că aici este important să înțelegem că, de multe ori, oamenii tac pentru că au învățat că este mai sigur să nu o facă.

De ce credeți că mulți dintre noi am fost crescuți cu ideea că e „mai sigur să te adaptezi decât să superi”? Cum ne afectează acest mesaj în relațiile profesionale?

Magor Csibi: Pentru că asta e o învățătură istorică a regiunii, care apoi s-a transformat în tradiția mesajului transmis din generație în generație, capul plecat sabia nu-l taie. De aici vine motivul cumințeniei și ideea evitării conflictului cu orice preț. Poate că strategia funcționa în evul mediu sau pe vremea războaielor, însă în zilele noastre prețul evitării este mai mare decât cel al asumării.

Raluca Anton: Cred că aici avem de privit puțin și către felul în care am fost educați, nu doar în familiile noastre, ci și în școală sau în comunitățile în care am crescut. Pentru multe generații, a fi un copil bun a însemnat să fii ascultător, să nu contrazici, să nu deranjezi și, mai ales, să nu pui la îndoială autoritatea. Am învățat, astfel, că adaptarea ne aduce acceptare, în timp ce exprimarea unei opinii diferite poate pune în pericol relația. Nevoia de apartenență este una fundamentală, așa că nu este deloc surprinzător că învățăm să ne protejăm relațiile chiar și cu prețul propriilor nevoi. Doar că ducem aceste mecanisme și în viața profesională, unde pot apărea dificultăți în a spune nu, în a oferi feedback transparent, în a ne susține ideile sau în a pune limite. Uneori, poate chiar din încercarea de a fi colegi buni și de a păstra armonia, putem ajunge să contribuim la construirea unor medii de lucru în care oamenii nu se mai simt suficient de în siguranță pentru a spune ce gândesc cu adevărat.

Cum poate cineva să își identifice limitele personale înainte ca un conflict să escaladeze? Există semne timpurii pe care ar trebui să le recunoaștem?

Magor Csibi: Cred că asta este o treabă continuă de-a lungul vieții noastre, să negociem granițele și limitele cu noi, dar și cu oamenii din jurul nostru. Necesită introspecție, autocunoaștere, dar cere și multă ascultare din partea noastră.

Raluca Anton: Aș vrea să vă invit ca, întâi de toate, să învățăm să fim mai atenți la noi înșine, nu doar la ceea ce se întâmplă în relațiile cu ceilalți sau, mai specific, ce fac ceilalți. Învățând să facem asta, vom identifica felul în care corpul și emoțiile noastre ne transmit semnale înainte să putem pune în cuvinte ceea ce ne deranjează. Poate apărea o stare de iritare, o tensiune pe care o simțim în corp, oboseală emoțională sau senzația că facem lucruri pe care, de fapt, nu ni le dorim. Uneori, un semn important este și resentimentul care apare atunci când spunem prea des „da”, deși ne-am fi dorit să spunem „nu”.

De exemplu, dacă un coleg ne solicită constant ajutorul în afara programului și observăm că începem să ne irităm de fiecare dată când primim un mesaj de la el, poate că este momentul să ne întrebăm ce limită avem nevoie să stabilim. Iar aceasta ar putea suna foarte simplu: „Îmi doresc să te ajut și, în același timp, după încheierea programului vreau să fac acest exercițiu de a-mi aloca mai mult timp pentru mine. M-ar ajuta să discutăm mâine dimineață mai multe despre asta”. O întrebare pe care ar merita să ne-o adresăm mai des este: „Ce se întâmplă cu mine în această situație și de ce aș avea nevoie?”. Cu cât reușim să înțelegem mai devreme aceste lucruri, cu atât avem mai multe șanse să le comunicăm înainte ca tensiunile să se acumuleze.

Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac liderii atunci când încearcă să medieze un conflict între membrii echipei lor?

Magor Csibi: Medierea este deseori chiar greșeala. Liderii vin cu cadru și cu claritate, însă conflictele și diferențele de opinii e bine să fie trăite. Rolul liderului nu este să medieze sau să arbitreze diferențele de opinii, ci să se asigure că nu se pierd păreri și perspective prețioase în echipă.

Raluca Anton: Poate una dintre cele mai frecvente greșeli este graba de a rezolva conflictul, uneori chiar înainte de a înțelege ce se întâmplă cu adevărat între oamenii implicați. Liderii pot fi tentați să caute rapid un vinovat, să ofere o soluție sau să le ceară celor implicați să treacă peste neînțelegere, mai ales atunci când tensiunea începe să afecteze echipa. Doar că, de multe ori, în spatele unui conflict aparent legat de sarcini sau responsabilități se află nevoi de recunoaștere, de autonomie, de echitate sau de respect.

O altă greșeală este confundarea neutralității cu pasivitatea: un lider nu trebuie să aleagă automat o tabără, dar are responsabilitatea de a interveni atunci când apar comportamente care afectează siguranța psihologică a echipei. Și cred că aici este important să ne amintim că rolul liderului este să creeze condițiile în care oamenii pot avea conversații dificile, se pot asculta și pot găsi împreună soluții. Uneori, felul în care este gestionat conflictul contează la fel de mult ca soluția la care se ajunge (uneori, poate chiar mai mult).

Aveți un exemplu din cartea aceasta care să ilustreze cum un conflict bine gestionat a dus la o relație mai puternică sau la o decizie de business mai bună?

Magor Csibi: Fiecare poveste din carte ne învață câte ceva și ne poate ajuta să gestionăm propria relație cu conflictul. Nu toate poveștile au un final fericit, însă chiar aceasta este una dintre lecții: noi putem gestiona doar o părticică din conflict și, știind acets lucru, ne putem regla așteptările mult mai bine.

Raluca Anton: Legat de această întrebare, îmi tot vine în minte povestea lui Marius, care, împreună cu partenerii săi de business, a amânat aproape doi ani o decizie dificilă legată de trei oameni din organizație, care nu mai reușeau să răspundă așteptărilor profesionale. Ce și-a dat seama analizând întreaga experiență a fost faptul că ceea ce i-a ținut pe loc nu a fost lipsa informațiilor, ci teama că o astfel de decizie ar putea afecta încrederea celorlalți angajați în companie. Bineînțeles că surpriza a venit după ce au avut, în sfârșit, conversațiile dificile și au decis să încheie colaborările.

Pentru mulți dintre colegi, sentimentul predominant a fost unul de ușurare, iar unul dintre cei trei oameni a ajuns să considere acea despărțire una dintre cele mai bune decizii pentru propria viață. Cred că povestea aceasta ilustrează foarte bine ceva ce întâlnim și în psihologie: uneori, în încercarea de a-i proteja pe ceilalți de disconfort, ajungem să prelungim o situație care nu mai este sănătoasă pentru nimeni. Una dintre marile mele provocări, atât în viața personală, cât și în cea profesională, a fost să înțeleg și să accept faptul că a gestiona bine un conflict nu înseamnă întotdeauna să păstrez o relație cu orice preț, ci să am curajul să o clarific (încă mai lucrez la asta – uneori îmi iese, în unele relații îmi e mai greu, încă) și, atunci când este nevoie, să îi schimbăm forma.

Cum poate un antreprenor sau un director să distingă între un conflict care merită purtat și unul care ar trebui evitat sau delegat?

Raluca Anton: Întâi de toate, ar putea porni de la întrebarea: „Ce încerc să protejez sau să construiesc prin acest conflict?” – nu orice tensiune merită transformată într-o confruntare, dar nici orice disconfort nu este un motiv suficient pentru a evita o conversație dificilă. Știu că sună complicat și nu voi ascunde faptul că, uneori, chiar este – sper că nimeni niciodată nu a promis că relațiile sunt simple. Apoi, uneori, conflictele ne arată că sunt puse în joc valori importante, limite, responsabilități sau chiar încrederea dintre oameni și merită identificat ce se întâmplă în fiecare situație în parte. Alteori, vedem reacții de moment, alimentate de oboseală, frustrare sau de nevoia de a avea dreptate – aici intervine capacitatea de autoreglare și de a face diferența între reacțiile noastre imediate și ceea ce contează cu adevărat pe termen lung. Pe de altă parte, atunci când conflictul poate fi gestionat mai bine de oamenii direct implicați, rolul liderului este să le ofere cadrul și autonomia necesare, nu să intervină în locul lor. O conversație dificilă purtată sănătos este una care aduce mai multă claritate, responsabilitate sau încredere – dacă toate acestea apar, atunci probabil merită purtată, chiar dacă nu va fi confortabilă.

Magor Csibi: Conversația ar trebui să pornească de la următoarea întrebare: „câte informații și perspective pierdem în organizație din cauza evitării conflictului?”. Orice dezbatere, orice diferență de opinii care ne aduce informații în plus pentru a putea lua decizii poate fi de folos. Ce nu ne ajută este căutarea dreptății și a validării prin conflicte.

În contextul românesc, unde încrederea generalizată este scăzută, cum putem construi o cultură în care conflictul să fie văzut ca o oportunitate, nu ca o amenințare?

Magor Csibi: Scopul cărții a fost să aducem exemple care să ne arate că, de cele mai multe ori, conflictul ne aduce beneficii în viață, nu reduce calitatea vieții. Însă, dincolo de exemple, cred că merită să ne antrenăm capacitatea de a gestiona conflictul, la început cu mize mici, apoi, pas cu pas, prin conversații cruciale pentru evoluția și pentru viața noastră în general.

Raluca Anton: Încrederea se construiește mai ales prin experiențele pe care le avem unii cu ceilalți. Iar într-o societate în care am învățat, din diferite motive istorice, sociale sau familiale, că este mai sigur să fim precauți, schimbarea aceasta nu se poate produce peste noapte. Eu cred, cu tărie, că cel mai bun loc de unde putem începe sunt spațiile mai mici în care trăim: familii, școli, echipe, organizații. Acolo putem începe să construim contexte în care oamenii pot avea opinii diferite fără să fie umiliți, respinși sau pedepsiți pentru asta. Siguranța psihologică este esențială pentru învățare, colaborare și exprimarea ideilor. Iar apoi, cred că avem nevoie să învățăm și să reparăm relațiile după momentele dificile, nu doar să evităm tensiunile. Încrederea se construiește și atunci când descoperim că putem să nu fim de acord, să avem conversații incomode și, cu toate acestea, să rămânem în relație. O schimbare culturală implică astfel de experiențe repetate în care diferențele dintre noi nu mai sunt automat percepute ca amenințări.

Ce mesaj aveți pentru un lider de business care citește această carte?

Magor Csibi: Să nu treacă direct la acțiune după ce termină cartea, ci să mai stea puțin cu gândurile trezite de carte. Și ar fi util ca primele acțiuni de implementare să fie cele de ascultare, nu de confruntare.

Raluca Anton: Mi-ar plăcea ca un lider care citește această carte să rămână, înainte de toate, cu ideea că nu trebuie să se teamă de conflict, dar nici să îl caute cu orice preț. Mi-aș dori ca, înainte de a încerca să gestioneze conflictele din echipa sa, să devină curios în legătură cu felul în care el însuși se raportează la tensiuni, la diferențe de opinie sau la situațiile în care lucrurile nu se întâmplă așa cum și-ar dori. Categoric, felul în care un lider răspunde la conflict influențează și felul în care ceilalți îndrăznesc să se exprime. Mi-aș dori să înțeleagă că vulnerabilitatea, curiozitatea și disponibilitatea de a asculta nu sunt semne de slăbiciune, ci resurse importante în construirea încrederii. Și, poate cel mai important, că nu toate conflictele trebuie câștigate sau rezolvate imediat, pentru că unele au nevoie, înainte de toate, să fie înțelese și atunci întrebarea este: „Cum pot eu, din rolul în care sunt, să creez spațiul în care oamenii pot găsi împreună răspunsuri mai bune?”