Radu Atanasiu: Cum cresc diversitatea cognitivă în echipă (fără să schimb echipa)?

Radu Atanasiu: Cum cresc diversitatea cognitivă în echipă (fără să schimb echipa)?

Diversitatea este la modă și (poate tocmai de aceea) o grămadă de studii se bat în ultimul timp să arate beneficiile unei echipe mixte din punct de vedere rasial sau de gen. Pe aceste teme se și fac, în companiile multinaționale, workshopuri care să promoveze ideea de echipă cu structură diversă. Din păcate unul din cele mai importante aspecte al diversității este ignorat: diversitatea de gândire sau diversitatea cognitivă. Poate pentru că e mai greu de declinat politic? Poate pentru că nu corelează neapărat cu celelalte? Nu știu. Încerc însă, aici, să trag un semnal de alarmă: creăm și menținem echipe în care, vorba cântecului, gândim la fel, simțim la fel. Și asta nu e bine.

Diversitatea cognitivă a unei echipe apare atunci când membrii săi provin din medii profesionale, educaționale și culturale diferite, au stiluri diferite de a decide și de a rezolva probleme și au perspective variate pe teme importante de la muncă. Opusul diversității cognitive este groupthink – tendința grupurilor de a lua și perpetua decizii greșite atunci când nevoia de armonie, conformismul grupului și liniștea șefului sunt mai importante decât explorarea mai multor variante sau dorința de a asculta păreri contrare.

Consensul – fie el natural, mimat sau forțat – e mult mai confortabil decât o dezbatere, așa că de multe ori preferăm, din păcate, o echipă cu uniformitate de gândire și “un lider pentru liniștea noastră.” Desi poate fi inconfortabil, un anumit grad de dezacord constructiv vine cu beneficii: Juliet Bourke, expert în diversitate cognitivă, scrie pe blogul Deloitte că echipele cu diversitate de gândire sunt mai creative și mai inovatoare, studii citate în HBR arată că diversitatea cognitivă în echipă accelerează procesul de problem solving, ba chiar un studiu din PNAS arată că, în rezolvarea în comun a unei probleme, diversitatea de gândire a echipei contează mai mult decât abilitățile individuale ale membrilor săi.

Să fie acesta ingredientul minune pentru o echipă productivă? Nici gând! Diversitatea cognitivă ajută la inovație și problem solving, dar, scăpată din frâu, devine obstacol la implementare. Disagree merge bine la găsirea de soluții, dar disagree fără commit bagă serios bețe în roate când e să punem în practică ce am decis. Și atunci cum facem? Creăm două echipe, una pentru gândit și una pentru implementat? Doamne ferește! Amir Goldberg, profesor de Organizational Behavior la Stanford, a făcut un studiu pe 800.000 de mesaje pe Slack și a aflat că echipele mature își pot modula diversitatea cognitivă, devenind cognitiv divergente la ideație și cognitiv convergente la coordonare și implementare. Adică dezbat când aleg pe unde să o ia și, după ce au ales o cale de acțiune, tac și fac.

Ce mă fac însă dacă în echipa mea toată lumea gândește la fel și nu am ce modula? Ce mă fac dacă am creat această echipă căutând oameni care să-mi semene și, deși munca de rutină merge ca unsă, când e momentul să gândim creativ pare că ne-am pus niște ochelari colectivi de cal? Pot stimula diversitatea cognitivă fără să schimb pe nimeni și fără să aduc oameni noi? Sigur! Iată câteva idei:

1. Încurajez opiniile diferite.

Eu, ca lider, pot combate groupthink structurând puțin altfel discuțiile în care luăm decizii strategice. Pot ruga pe cineva din echipă să-și asume activ rolul de avocat al diavolului. Pot ghida discuția astfel încât să se vorbească în ordine ierarhic crescătoare. Pot ruga pe toată lumea să-și scrie perspectiva înainte de ședință, ca să nu fie ancorat de discuție. Și apoi, după ce pare că am ajuns la un consens, îi pot ruga pe toți să citească ce au scris, pentru a vedea dacă am ratat vreo opinie divergentă. Pot convoca, așa cum îmi spunea recent un director experimentat de fabrică, întâlnirea de decizie nu în sala de ședințe, ci direct la locul de fumat, ca să recoltez de la început reacțiile informale. Și mai pot să iau exemplu de la legendarul CEO al General Motors, Alfred P. Sloan: când vedea că se naște prea devreme consens amâna ședința și îi trimitea pe oameni acasă ca să înțeleagă mai bine problema și să dezvolte păreri contrare.

2. Scot membrii echipei din zona de confort cognitiv.

Adunăm la BISM în fiecare an cam 150 de manageri, în patru cohorte de Fast Track (programul nostru de mini-MBA) și una de Executive MBA. Și șocul lor transformațional nu vine doar din perspectivele noi pe care le descoperă de la profesori sau din studiile de caz, ci, foarte des, din perspectivele extrem de variate ale colegilor cu care trebuie să rezolve împreună câte un proiect. Această deschidere a minții rămâne, din câte ne-au spus absolvenții noștri, unul din câștigurile importante cu care se întorc în fiecare luni la birou. Dacă nu-mi pot trimite colegii la un program în afara companiei, pot măcar să expun, prin rotație, membrii echipei la realități noi trimițându-i în schimb de experiență în alte departamente pentru câte o zi. Beneficiile de a îi mai împrospăta aerul fiecărui coleg sunt neașteptat de mari. Trebuie să am grijă însă, așa cum scria Laura Lăzărescu în BIZ, să ofer fiecăruia, la întoarcere, sol fertil pentru a propune sau chiar pentru a pune în practică ceea ce a învățat la curs sau în alt departament.

3. Împrumut perspective proaspete.

Gândirea diferită nu trebuie să vină definitiv, cu carte de muncă. O pot aduce doar în vizită, când am nevoie. Pot oferi unei grupe de studenți un caz real pe care să-și testeze cunoștințele teoretice. Noi facem asta des la programele de facultate și oferim ocazia asta chiar și elevilor de liceu, în taberele BISM de iarnă și de vară. De asemenea, știu organizații care își fac, alături de boardul clasic, un board junior, din tineri pasionați, special pentru a aduce prospețime de gândire.

4. Mă schimb pe mine însumi.

Poate câteodată soluția cea mai la îndemână de a crește diversitatea cognitivă a echipei mele este să schimb un pic felul în care gândesc chiar eu. Spre exemplu, un antreprenor tech îmi spunea cum, intrigat de succesul partenerului său care nu gândea prea mult înainte să ia câte o decizie strategică, “trăgând, parcă, de la șold,” s-a hotărât să încerce să-și schimbe gândirea prea analitică și să dea o șansă instinctului.

Și după ce încercați cu succes una din variantele de mai sus, nu țineți asta doar pentru voi. Povestiți colegilor, perspectivele proaspete merită împărtășite. Pentru diversitate cognitivă.

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al cărţii Critical Thinking for Managers (Springer, 2021) şi al podcastului MindArchitect #DeciziiCuCap. BISM a deschis înscrierile pentru cohorta 15 de Executive MBA, start noiembrie 2024.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 382 (16 aprilie – 16 mai 2024). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.