Radu Atanasiu: De la conflict la decizie în 60 de minute

Radu Atanasiu: De la conflict la decizie în 60 de minute

Reading Time: 6 minute

Problema principală a ședințelor de decizie este că nu-și merită numele. În sensul că nu se finalizează cu o decizie. Titlurile articolelor mele nu arată de obicei ca un click bait și promit că nici acesta nu este: la sfârșitul său veți ști să obțineți aliniere pe o decizie strategică într-o singură ședință de 60 de minute.

Cum? Mutând focusul dezbaterii de la alternative la criterii, de la ce să alegem la ce înseamnă o alegere bună. Astfel se rezolvă nu doar dilema strategică, ci și fricțiuni manageriale des întâlnite: nealiniere, conflict, dezbateri eterne, fals consens sau agende personale ascunse.

O să discutăm, ca la Harvard, pe un studiu de caz, ca să fie simplu (mutatis mutandis) să aplicați acest model de decizie în situațiile voastre.

Să zicem că facem împreunăm parte din echipa executivă a unei bănci și tema pe care nu reușim să găsim aliniere privește aplicația digitală, care este învechită, dă des rateuri, are un user experience neintuitiv și, spre deosebire de din piață, nu are nici urmă de inteligență artificială.

Directorul departamentului IT, care a supervizat în ultimii 7 ani crearea și dezvoltarea aplicației existente, susține că soluția optimă este să menținem aplicația pe care o avem, dar să îi facem un upgrade major. Propunerea îl exasperează pe directorul financiar, care a văzut în acești 7 ani cum orice buget setat pentru digitalizare a fost depășit de cel puțin două ori. Ca și orice deadline, de altfel.

Directorul de marketing spune că în 2026 clientul – fie el persoană fizică, IMM sau mare întreprindere – se așteaptă ca toate serviciile bancare să se fi mutat din agenție în buzunarul său, printr-o aplicație mobilă care să funcționeze perfect. Se mai așteaptă și ca aplicația să includă servicii de consiliere financiară personalizată 24/7. Așa că, susține el, de fapt ne trebuie o aplicație nouă, una pe care o putem cumpăra white label de la unul din giganții software-ului mondial. Știe exact care, pentru că o vede funcționând foarte bine la bănci similare din regiune.

CEO-ul, pe de altă parte, a deschis deja o discuție cu o companie specializată, tema fiind redesenarea completă a întregului sistem digital al băncii, redesenare care să includă, evident, și o nouă aplicație pentru clienți.

Echipa executivă a avut acest subiect pe ordinea de zi în fiecare ședință din ultimele 8 luni. În ciuda importanței subiectului, niciuna din cele trei opțiuni – upgrade al aplicației existente, cumpărarea ”de pe raft” a unei aplicații noi, sau crearea de la zero a întregului sistem digital – nu a fost acceptată de altcineva decât cel care a propus-o. Toate opțiunile au fost bine argumentate, fiecare fiind prezentată ca fiind cea mai bună. Upgrade-ul pentru că este rapid, ieftin și la îndemână, ne putem apuca de mâine. Soluția white label pentru că pune nevoile clientului pe primul loc, după cum se vede deja la o bancă similară din Slovenia. Redesign-ul pentru că dă șansă băncii să-și inoveze toate procesele, nu doar relația cu clientul, iar asta constituie un avantaj strategic pe termen lung. Toată lumea pare că, obiectiv, are dreptate, toate soluțiile par ”cea mai bună”.

Astfel de blocaje se întâmplă des și sunt alimentate invizibil și de un amestec de orgolii și agende personale care nu sunt niciodată aduse la suprafață. În multe cazuri conversația se transformă în conflict deschis de tipul ”ideea mea versus ideea ta” și câștigă cel mai vocal. Sau, mai rău, alegem o soluție care ia câte puțin din toate ca să nu supere pe nimeni, un compromis inferior tuturor celorlalte opțiuni. În fine, de multe ori tema este parcată definitiv în sertar, compania suportând costul strategic al indeciziei. Sună cunoscut?

Cheia ieșirii din blocaj este simplă și stă în înlocuirea dezbaterii despre care soluție e mai bună cu discuția despre criteriile după care judecăm o soluție bună. Patru reprize de aliniere, ghidate de o matrice de decizie. Am digitizat acest instrument pe Sens, platforma gratuită pe care o folosim la BISM și prin care au trecut deja sute de manageri, și o să ilustrez pașii de mai jos cu capturi de ecran.

1. Alegeți 3 criterii (30 de minute)

Lăsați la o parte dezbaterea pe alternative și alocați cel mai mult timp discuției despre criteriile pe care vreți să luați decizia. Atenție, nu e o discuție ușoară.

Ce trebuie să facem? Fiecare participant scrie 2-3 criterii care i se par importante și le pune, anonimizat, pe masa de discuție. Echipa apoi discută și selectează care sunt cele mai importante trei, înțelegând ce poate sacrifica și la ce nu poate renunța: ”Putem sacrifica rapiditatea pentru impact, și așa am așteptat o grămadă!”

La ce trebuie să fim atenți? Unele criterii nu sunt valide, oricât ne-ar durea inima. Spre exemplu, în decizia de a continua sau nu cu soluția actuală nu ar trebui să conteze cât de mult am investit deja în ea.

2. Decideți importanța fiecărui criteriu (10 minute)

Criteriile nu sunt egale ca importanță. Dacă din punct de vedere cost este superioară varianta A, iar la impact varianta B, tratând costul și impactul ca fiind la fel de importante e și greșit, și neconcludent.

Ce trebuie să facem? Fiecare participant propune procente de importanță pentru fiecare criteriu, apoi echipa se aliniază pe o perspectivă comună. Ierarhizarea importanței criteriilor de decizie nu este un detaliu tehnic, este felul în care se operaționalizează strategia: ”Știu că în ultimii doi ani am pus accentul pe reducere de costuri, dar în cazul acesta costul e mai puțin important decât impactul, estimez că un impact bun la client va acoperi rapid investiția din venituri suplimentare.”

La ce trebuie să fim atenți? Dacă dăm unui criteriu o pondere mai mare de 50% înseamnă că este mai important ca toate celelalte și putem să luăm decizia doar în funcție de el.

3. Evaluați fiecare opțiune pe fiecare criteriu (10 minute)

Acum, discuția pe opțiuni se poate duce structurat, avem o listă de criterii comun acceptate pe care putem evalua fiecare opțiune.

Ce trebuie să facem? Fiecare participant dă note, de la 1 la 10, fiecărei opțiuni, pe fiecare criteriu. Matricea face automat ponderarea notelor după importanța fiecărui criteriu (un 7 pentru impact va rezulta într-o notă ponderată mai mare față de un 7 pentru cost, deoarece impactul are o importanță mai mare), face mediile participanților și apoi le adună în scoruri pentru fiecare opțiune. Pare complicat, dar nu este. Media scorurilor ponderate trebuie să devină apoi punctul de plecare al unei noi discuții de aliniere: ”Ar trebui să tragem mai sus nota pe cost a ultimei opțiuni, tocmai am aflat că există loc de negociere față de oferta pe care o știm”.

La ce trebuie să fim atenți? Evaluăm cu note mai mari care opțiune e preferabilă, deci pentru un cost mare ar trebui să dăm o notă mică.

4. Alegeți cea mai bună opțiune (10 minute)

Echipa s-a aliniat până acum pe criteriile după care alegem, pe importanța relativă a fiecărui criteriu și pe cum reflectăm numeric faptul că opțiunea A este mai de impact la client, dar mai scumpă. Avem un scor clar al fiecărei opțiuni. Acum putem alege soluția cea mai bună.

Ce trebuie să facem? Ghidați (dar nu constrânși) de aceste scoruri, facem o ultimă discuție de aliniere și alegem soluția potrivită. Sau, când este cazul, combinația optimă de soluții. Spre exemplu, dacă rezultatul arată că din punct de vedere strategic cea mai bună soluție este redesenarea întregului sistem digital al băncii, dar o aplicație cumpărată ”de pe raft” îmbunătățește rapid experiența clientului, este compatibilă cu ceea ce vom desena și își va recupera costul din primul an, putem alege să le facem pe amândouă, îmbinând astfel interesul pe termen lung cu cel imediat.

La ce trebuie să fim atenți? Această ultimă discuție pare simplă – nu trebuie decât să alegem opțiunea cu scorul cel mai mare. Nu este așa. Cu toată alinierea, directorului de IT îi va fi greu să se desprindă, personal, de soluția pe care o propusese și care a fost eliminată. Este rolul CEO-ului să aplice tehnica disagree and commit pentru a-și lua colegul în barcă pentru implementare. Va avea nevoie.

Iată cum putem să tranșăm într-o singură ședință subiecte sensibile. Nu este deloc simplu, facem de fapt în comun nu o singură alegere, ci o serie de alegeri, de trade-offs: pe criterii (am renunțat la rapiditate), pe ponderi (am admis că acum costul nu este criteriul cel mai important), pe decizia finală (am renunțat definitiv la o opțiune). Dar, dacă există spațiu de înțelegere, dacă interesul organizației primează și dacă persoana care conduce discuția o face cu tact, mutarea dezbaterii de la opțiuni la criterii conduce către o soluție nu doar strategic superioară, dar și acceptată de toți participanții la discuție. În plus, am văzut cum acest proces crește semnificativ implicarea tuturor celor care au participat la decizie în implementarea ei.

Titlul articolului acesta sună ca un pariu. Cu ce decizie complexă și sensibilă puteți proba, în următoarea ședință de board, dacă am avut dreptate?

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al cărții Critical Thinking for Managers (Springer, 2021) și al podcastului #DeciziiCuCap.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 406 (15 mai – 15 iunie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.