fbpx
Antreprenori

Romanii, calaretii singuratici7 min

13/03/2012 5 min read

Romanii, calaretii singuratici7 min

Reading Time: 5 minute

Marii antreprenori romani si-au croit propriul drum in mediul de business bazandu-se pe fler si pe calitatile profe sionale. Pana unde se pot dezvolta conducand singuri afacerile care ii definesc si cand vine momentul in care trebuie sa cedeze fraiele unui profesionist?

Spiritul antreprenorial s-a dezvoltat in Romania in mai putin de 22 de ani. In acest timp scurt, a iesit la suprafata o generatie de afaceristi locali care sustine o buna parte a economiei nationale. Daca ne referim doar la cei care au reusit sa cladeasca businessuri durabile, bazate pe principii solide, putem spune fara exagerare ca merita aprecierea noastra. Cum spiritual antreprenorial era practic interzis in timpul regimului comunist, mediul de afaceri romanesc s-a dezvoltat de la zero, aparand in acelasi timp anumite particularitati care stau la baza functionarii companiilor chiar si in ziua de azi.

Unul dintre acele principii consta in pastrarea integrala a puterii decizionale in cadrul firmei. Majoritatea companiilor romanesti sunt dezvoltate de la zero, pe baza flerului si competentei actionarilor. Unele au fost vandute catre marile corporatii, altele au dat faliment (durata medie de viata a unei companii romanesti este de 5 ani), in timp ce altele au ramas pe baricade. Fondatorii celor din urma aleg, aproape de fiecare data, sa ramana principalul factor de decizie din cadrul companiei, in pofida schimbarilor constante din piata si din cadrul firmei pe care o conduc.

Oamenii de afaceri romani se impaca greu cu gandul ca ar putea fi nevoiti sa cedeze puterea decizionala, fie din motive de competenta, fie din cauza dificultatilor financiare ale propriului business. “Chintesenta ideii de antreprenoriat sta in curajul multora de a lua decizii in domenii pe care nu le stapanesc. Acesti oameni se bazeaza pe fler, isi asuma riscuri. Unii antreprenori au dat gres in acest fel, altii au trecut la nivelul urmator, de investitor”, e de parere Bogdan Stoica, avocat asociat la Popovici Nitu & Asociatii. De aceea, cei mai multi prefera in continuare sa ia toate deciziile in propria companie, fara sa delege din responsabilitati. Sau cel putin asta cred ei.

“Daca te uiti pe organigrama unei companii, constati ca actionarul majoritar este in varf, insa in realitate exista o serie de limite demonstrate stiintific: nu poti coordona mai mult de 7-8 oameni in adevaratul sens al cuvantului. Cand te afli in fata a 30 de oameni si ai senzatia ca poti influenta si controla tot ceea ce fac, putem spune ca traiesti intr-o poveste”, este de parere Silviu Manolescu, Managing Partner al firmei de audit BDO Romania.

Acesta este de parere ca un antreprenor trebuie sa aiba capacitatea de a delega din atributii in mod eficient, sa aleaga oamenii potriviti pentru a dezvolta ideile pe care el le-a avut. In realitate, un antreprenor care conduce un business cu 5.000 de angajati lucreaza cu aceleasi unelte cu care o facea atunci cand avea in subordine 10 salariati. De aceea, este recomandabil ca acesta sa accepte ideea ca are nevoie de alte instrumente pentru a monitoriza bunul mers al organizatiei pe care o conduce. “E bine sa iti formezi de la bun inceput o echipa de profesionisti cu care sa conlucrezi indeaproape, pentru a-ti pune in aplicare deciziile. Ei te vor cenzura natural din pozitia de profesionisti. Spre exemplu, daca vrei sa iei un credit mare care te-ar putea pune in pericol pe viitor, un CFO competent te va avertiza. Ca antreprenor pursange, nu poti aprecia la fel de bine precum un specialist. E un joc democratic in care trebuie sa recunosti expertiza unuia dintre colegi intr-un anumit domeniu”, spune Bogdan Stoica.

CRIZA SELECTEAZA TALENTUL ANTREPRENORIAL

Pana in anul 2008, majoritatea industriilor se bucurau de un avans spectaculos, insa putini puteau garanta ca acea crestere venea pe fondul deciziilor corecte si nu din inertie. “Cand mergi pe o sosea cu sapte benzi e usor sa efectuezi o depasire. Atunci cand ajungi sa conduci pe un drum cu o singura banda, lucrurile se complica”, explica Manolescu. Practic, in acest moment antreprenorii se afla in punctul in care efectele actiunilor lor sunt in linie cu inspiratia pe care o au. Atunci cand inspiratia intarzie sa apara, una dintre solutii este numirea unui CEO competent, neimplicat in actionariatul companiei. Acest tip de decizie poate schimba soarta companiei, iar antreprenorii care au cladit businessurile cu propriile fonduri ezita sa faca acest pas riscant.

In general, un CEO este un bun administrator, insa, in moment dificile precum cele de dupa 2008, buna administrare a unei companii nu este suficienta. Atunci cand exista presiune constanta asupra rezultatelor companiei, dincolo de capacitatea de administrare, este nevoie de capacitatea de a face lucrurile altfel. Cu alte cuvinte, CEO-ul trebuie sa aiba si o componenta de lider. Totusi, pe principiul “Doua sabii nu incap in aceeasi teaca”, este important de stiut faptul ca, odata numit, noul director executiv trebuie sa detina controlul asupra deciziilor importante din cadrul companiilor, fara implicarea proprietarului.

Coabitarea intre patron si managerul general si impartirea spatiului decizional reprezinta un mecanism care nu poate functiona. Alinierea puterii de decizie a managerului cu cea a proprietarului e o tema care se discuta in toate mediile, de la cel universitar la presa. Ideile celor doi nu se pot alinia intru totul, intrucat indivizii au o zona de interese divergenta. Putem compara situatia cu ideea de a merge cu masina proprie sau cu cea inchiriata. O solutie pentru a alinia interesele ar fi cooptarea managerului general ca partener. “Conducerea unei companii in tandem nu exista real, ci doar formal.

Chiar si la businessurile de familie exista un individ care ia deciziile fundamentale. Parerea mea este ca acel tandem e de fapt format din doua segmente care nu se suprapun si care isi fac favoruri firesti, avand o relatie privilegiata, dar cred ca modelele acestea de business, daca chiar au doua centre decizionale  semnificative, impart un singur centru decizional”, spune Silviu Manolescu. Chiar si companiile care ofera servicii profesionale, cum ar fi firmele de consultanta sau casele de avocatura, desi functioneaza pe baza de parteneri cu participatii in cadrul entitatilor, sunt conduse de un singur managing partner.

De altfel, majoritatea antreprenorilor au o problema in a lua in calcul asocierea cu o alta entitate pentru a conduce un business mai solid. Aceasta procedura, numita fuziune, functioneaza dupa principii care contravin mentalitatii antreprenoriale. “E greu ca antreprenorul sa ajunga sa fie pus la aceeasi masa cu un rival si sa ia in calcul o fuziune. O asemenea miscare poate aduce beneficii pe termen lung. Se intampla de multe ori ca fuziunea sa nu poata avea loc din motive tehnice. Daca cei doi au dimensiuni prea mari, acest lucru poate duce la o acaparare totala a pietei si asta contravine legislatiei concurentei”, explica Bogdan Stoica.

In cazul in care fuziunea are loc iar companiile sunt de dimensiuni similare si fara dificultati financiare, elementul esential care dicteaza convietuirea dintre parti din punct de vedere corporativ – cine ia decizii, cine numeste CEO, CFO, COO – este evaluarea financiara a companiilor implicate in proces. Antreprenorii care au ajuns sa delege o parte din decizie au facut acest pas datorita faptului ca au ajuns la o dimensiune atat de mare, incat nu o mai puteau controla. Nu vorbim de o dorinta, ci de o necesitate. In acest punct, antreprenorul se afla in pozitia de a allege intre doua variante: deleaga din atributii sau se asociaza cu un fond de investitii. In ambele cazuri, pierde din puterea decizionala. Personalitatea individului este esentiala in luarea deciziei de a delega –macar partial – puterea decizionala din cadrul propriei companii.

Desi aceasta decizie poate parea una tehnica, in realitatea ea tine de trairile interne si de firea individului. Un business construit de la zero este practic creatia antreprenorului, iar acesta o priveste ca pe reflexia lui in mediul de afaceri. De aceea, numirea unui CEO ar insemna ca numele propriei companii sa fie asociat cu o alta persoana, lucru neacceptat de majoritatea proprietarilor de business. Totusi, in pofida opozitiei acestora de a ceda fraiele propriei companii, convingerea ca ei pot – si chiar reusesc – sa conduca individual propriile “imperii” se poate dovedi o iluzie.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *