Antreprenorii din interiorul companiei

Companiile receptive la inovatie pot apela si la modele de business noi, ca intraprenoriatul, care, printre altele, duce si la cresterea gradului de loializare a angajatilor, dar si a motivatiei acestora.

Un lider cu spirit antreprenorial “blocat” intr-o companie printr-un job oarecum monoton, care nu ii pune in valoare toate calitatile, ar putea parasi organizatia pentru lansarea propriei afaceri, de cele mai multe ori, in domeniul in care opereaza compania si unde are experienta. Astfel, pentru cresterea gradului de angajament al unui astfel de angajat, dar si pentru pastrarea acestuia in organizatie si valorificarea calitatilor de antreprenor, compania ar putea apela la inovatie in management si ar putea implementa un altfel de model de business: intraprenoriatul. Pe scurt, este vorba despre activitatea unor angajati care, prin tehnici antreprenoriale precum initiativa, creativitate sau asumarea riscurilor, dezvolta, coordoneaza si implementeaza diverse proiecte in cadrul organizatiei pe ale carei state se afla.

Conceptul, deosebit de inovator si provocator, pune in armonie statutul de angajat cu cel de antreprenor, asumate simultan de aceeasi persoana. “Desi poate parea paradoxal, acest tip de activitati si persoane a aparut natural in companiile mari si mijlocii, ca urmare tocmai a dimensiunii lor si a faptului ca adesea in acest tip de organizatii apar structuri si diviziuni mai mult sau mai putin autonome, si care, avand in vedere rigiditatea, lipsa de flexibilitate si lentoarea cu care verticala ierarhica ia uneori decizii, necesitau o conducere pragmatica, vizionara, creativa, capabila sa isi asume riscuri fara sa aiba «acoperirea» oferita de management”, spune pentru revista Biz Sorin Faur, director de resurse umane la firma de audit si consultanta financiara BDO International pentru sapte tari in care activeaza compania.

Daca in anii ’80 se intalneau in Occident cateva cazuri izolate, tendinta a luat amploare pana la nivelul la care a devenit o abordare asumata de catre conducere, incurajata si rasplatita. Companiile performante, supuse unui demers permanent de reinventare, au inteles ca cea mai importanta resursa proprie este bazata pe angajati si, in plus, mediul economic competitiv si necesitatea de a actiona rapid la schimbarile din piata incurajeaza initiativele intraprenoriale. “Asumate constient de catre top management, aceste initiative trebuie ancorate in valorile firmei asigurand astfel perpetuarea si valorificarea lor, deoarece, in caz contrar, vorbind de persoane cu initiativa, acestea fie vor parasi  organizatia pentru altele mai flexibile, fie se vor gandi tot mai serios la intemeierea propriei companii”, adauga Sorin Faur.

Prin insusi comportamentul similar antreprenorilor, intraprenorul are nevoie de libertate de miscare si exprimare, are capacitatea de a contesta structurile organizationale existente, este preocupat in permanenta de eficienta propriilor activitati pe care le intreprinde responsabil si cu cel mai inalt nivel  e motivare. In paralel, compania angajatoare controleaza activitatea intraprenorului prin rezultatele obtinute si prin resursele puse la dispozitie. De cele mai multe ori, initiativele intraprenoriale pornesc de la o singura persoana, dar se pot extinde cu repeziciune la un numar mare de persoane. In ceea ce priveste meritul acestor initiative, cele mai multe laude sunt aduse intraprenorului, dar si organizatiei, pentru ca managerii  firmei angajatoare accepta si finanteaza o insula de autonomie in interiorul propriilor structuri.

“Incorect gestionata, situatia poate duce de fapt la criza, la insubordonare si folosire abuziva de resurse, intraprenorul deturnand practic activitatea unitatii sale catre scopuri proprii prin decuplarea acesteia de la obiectivele si cultura organizatiei angajatoare”, mai spune directorul de resurse umane al BDO Romania. In schimb, gestionate corect, initiativele intraprenoriale cresc exponential productivitatea muncii si asigura validarea unor abordari altfel riscante: prin flexibilitate si initiative, intraprenorul provoaca in permanenta conducerea firmei angajatoare si o obliga sa isi depaseasca conditia luand in calcul si noi oportunitati. Aceste structuri au un grad mai ridicat sau mai scazut de autonomie, dar ca factor comun au la baza un nou tip de management atat pentru angajator, cat si pentru conducerea intreprizelor.

Spre deosebire de rolurile traditionale ale managementului intr-o companie, conducerea organizatiei angajatoare isi pastreaza un rol important, dar  diferit in entitatea nou constituita. Lipsa de implicare operationala in activitatea companiei formate este asteptata de la angajator, in timp ce intraprenorul se ocupa de strategie si implementarea acesteia si isi asuma raspunderea completa pentru rezultate. Similar unei banci finantatoare, riscul finantarii companiei formate revine managerului companiei mama, care, spre deosebire de o banca, are drept sarcina principal alinierea acestei noi entitati la obiectivele companiei, fara sa afecteze totusi independenta acesteia. Intre manager si intraprenor se stabileste o relatie de colaborare, ca intre parteneri de afaceri, iar pentru a nu se crea confuzii in privinta autoritatii si a lantului ierarhic, entitatile intraprenoriale trebuie semnalate corespunzator restului angajatilor. O astfel de initiativa intraprenoriala numara in jur de 10–12 angajati care pun accent pe inovatie si atingerea creativa a scopurilor asumate. “Prin incurajarea intreprizelor, compania mama isi asigura loialitatea angajatilor si castiga viteza de reactie”, mai spune Sorin Faur.

ACCELERARE INOVATOARE
“Daca poti sa iti personalizezi cafeaua, masina sau pantofii sport, de ce nu ai putea face acelasi lucru si cu cariera?”, isi incepea prezentarea la ZieleBiz 2010 Doina Patrubani, director al departamentului de Management Consulting din cadrul companiei Deloitte. Acest lucru este posibil prin Mass Career  Customization (MCC), procedura inovatoare care a fost implementata si in cadrul subsidiarei din SUA a  Deloitte. Cu toate ca forta de munca a suferit schimbari in ultima perioada de timp, locurile de munca nu s-au supus tendintei de schimbare, iar la baza procesului sta exact alinierea fortei de munca cu realitatile locului de munca. Dupa 2007, forta de munca a trecut prin mai multe schimbari precum cresterea impactului tehnologiei, a asteptarilor generatiilor X si Y, modificarea structurii familiale, dar si cresterea numarului de femei din campul muncii. 

Printre beneficiile MCC se numara cresterea loialitatii angajatilor, cresterea productivitatii, scaderea costurilor alocate retentiei de personal sau cresterea profitabilitatii. Daca la prima vedere poate parea un avantaj doar pentru angajati, si companiile care ar implementa MCC ar avea de castigat. Un prim atuu ar fi dezvoltarea unui avantaj strategic, diferentierea  brandului de angajator pe piata, sprijinul managerilor prin transparenta si consistenta, dar si un planning mai bun pentru departamentele de resurse umane. Pe scurt, procesul porneste de la premisa ca de-a lungul carierei oricarui angajat se inregistreaza fluctuatii ale gradului de angajament fata de cariera. In primii trei ani de cariera, de exemplu, se inregistreaza o accelerare a carierei, in timp ce intre 8 si 14 ani ai carierei, cand se presupune ca familia se imbogateste cu alti membri, nivelul de engagement fata de locul de munca urmeaza un drum descendent.

Cum astfel de fluctuatii sunt normale pentru orice angajat, daca se urmareste cresterea pe termen lung, sistemul MCC permite oricarui salariat sa lucreze de acasa o perioada de timp, urmarindu-se in urmatorul ciclu o accelerare a carierei. “Cei mai multi angajati au spus «Vreau o accelerare in cariera»”, arata Doina Patrubani. In plus, accelerarea in cariera pare sa fie un factor important in loializarea angajatilor. Un studiu realizat recent de portalul de  recrutare BestJobs a aratat ca oportunitatile de avansare contribuie la loializarea angajatilor in proportie de 10,45%, in timp ce  pachetul salarial conduce in topul celor mai puternice motive de engagement al salariatilor cu 28,98%.  Urmeaza recunoasterea meritelor (28,29%), echipa si seful direct (22,91%) si provocarile aduse de munca (9,37%).

Foto: Dreamstime