Interviuri Management

CEO în anul Zoom

11/03/2021 18 min read

CEO în anul Zoom

Reading Time: 18 minute

În luna martie s-a împlinit un an de la debutul fenomenului work from home, care a reușit brusc să ne scoată din zona de confort și să ne pună față în față cu o serie de provocări de care nu am mai avut ocazia să ne lovim în trecut. Chiar și pentru liderii din mediul de business local, care sunt obișnuiți să iasă din zona de confort aproape zilnic, ultimele 12 luni au reprezentat o perioadă dificilă în care au experimentat mai mult ca oricând și au făcut, implicit, și unele greșeli. Am vrut să aflăm cum s-a văzut ultimul an prin ochii unor top manageri și antreprenori români care s-au văzut nevoiți, în unele cazuri, să conducă companii cu venituri de sute de mii de euro și sute de angajați din sufrageria casei, să jongleze cu ședințe și școala online a celor mici și să motiveze echipe demotivate și stresate de la distanță. Iată cum a arătat „Anul Zoom” pentru opt dintre cei mai puternici lideri ai mediului de business.

Daniel Gross, CEO, Penny România

Încă din luna februarie a anului trecut, când semnele erau tot mai clare că situația din China și Italia avea să se reproducă într-o formă sau alta și în România, echipa de management a Penny România s-a mobilizat și a format o echipă de criză. Intern, lucrurile au funcționat foarte bine, compania reușind, într-un timp scurt, să contureze scenariile de criză pentru perioada ce avea să urmeze. Imediat după implementarea tuturor măsurilor de protecție în magazine, depozite și în sediul administrat, Penny România a început un amplu program de comunicare. Prin acesta echipa de conducere a companiei a reușit să vorbească live cu toți colegii prin intermediul platformelor digitale, să fie aproape de șefii de magazine, pe umerii cărora era o presiune foarte mare și să îi susțină cât mai bine posbil. Rezultatul? Chiar dacă o parte dintre angajați au lucrat la distanță, membrii echipei Penny România au fost mai apropiați ca oricând.

Cum am motivat echipele

Anul trecut a fost unul special din multe puncte de vedere. Situația nouă în care ne-am aflat ne-a arătat că oamenii reacționează diferit la crize. Ce am observat în cadrul echipei noastre este că oamenii de la Penny sunt curajoși și solidari. Ei au reușit, fiecare, în cadrul echipei lor, să se apropie și să se sprijine reciproc. M-a bucurat enorm să văd mobilizarea colegilor noștri din magazine și am făcut tot posibilul să îi sprijinim de-a lungul anului. Cred că eforturile de a investi în formarea și dezvoltarea angajaților noștri din anii trecuți s-au resimțit în 2020, când am avut și cele mai bune rezultate la nivel de retenție.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Deși trăim în epoca vitezei, 2020 a reușit să ne ia prin surprindere și să ne demonstreze că se poate să ne mișcăm și mai repede dacă este nevoie. Ne-am adaptat în timp record, iar numărul deciziilor importante a fost semnificativ mai mare. De fapt, fiecare decizie părea a fi de o importanță vitală în lunile martie și aprilie. Sunt conștient că nu toate au fost cele mai bune, însă a ajutat foarte mult că eram tot timpul la curent cu ce se întâmplă în interiorul organizației și, ca atare, a fost posibil să le și îndreptăm. Am învățat împreună cu echipa că nicio greșeală nu este definitivă și că putem schimba lucrurile atunci când nu suntem mulțumiți de rezultate. Deși tentația este mare să găsești un vinovat, am încercat să evităm acest scenariu, însă nu ne-a ieșit mereu. Cred că leadership-ul este ceva ce se învață în timp, iar fiecare greșeală pe care o faci este parte din antrenament.

Ce lecții de leadership am învățat

Cred că cea mai importantă lecție a lui 2020 a fost că putem lua decizii mai bune atunci când lucrăm în echipă. Am comunicat mai mult ca oricând și asta ne-a ajutat nu doar să trecem cu bine peste momentele grele, ci să și obținem rezultate bune. Cu această lecție mergem mai departe și în 2021 și ne așteptăm să vedem în continuare efectele pozitive ale unei comunicări eficiente.

Sfaturi pentru mine pentru începutul pandemiei

Lucrurile nu sunt atât de grave precum par la început. Teama și anxietatea cu privire la viitor sunt reacții normale în situații neprevăzute, însă cred că suntem puternici și că putem găsi soluții împreună. Putem dezvolta împreună reziliența, atât la nivel individual, cât și colectiv. Fiecare nouă provocare reprezintă o oportunitate de creștere, de transformare. Iar criza din 2020 ne-a apropiat mai mult ca oricând. Personal, m-am simțit în siguranță în mijlocul echipei și sunt extrem de mândru că fac parte din ea.

Lucia Costea, CEO, Secom

În 2020, compania fondată de Lucia Costea s-a concentrat pe înțelegerea schimbărilor aduse de pandemie în modul de a gândi, de a reacționa și de a se comporta consumatorul. Tot 2020 a reușit să deschidă producătorului român perspective în ceea ce privește procesele interne și cum pot fi îmbunătățite acestea pentru eficientizarea întregii activități. În ciuda intensității cu care a trăit fiecare lună a anului trecut, echipa condusă de ea a reușit să își păstreze agilitatea, vigilența și capacitatea de a lua deciziile potrivite pentru dezvoltarea sănătoasă, sustenabilă a businessului.

Cum am motivat echipele

Comunicarea deschisă și constantă cu colegii a contribuit enorm la consolida­rea echipei în această perioadă, a adus claritate oamenilor și astfel am reușit să le insuflăm încrederea că situația este bine gestionată.

Un alt atu a fost cultura organizațională a companiei, construită încă de dinainte de criză – bazată pe agilitate, colaborare și adaptabilitate – care ne-a asigurat confortul de a avea o echipă responsabilă, dedicată în aceste vremuri dificile.

Dincolo însă de măsurile luate pentru a oferi claritate și predictibilitate, un rol esențial în motivarea echipei cred că l-a avut modul în care compania s-a adaptat la nevoile colegilor, nu invers. În acest sens, am implementat o serie de acțiuni personalizate pentru colegii care se aflau în situații speciale: asistență psihologică dedicată, flextime cu intervale de lucru diferențiate în funcție de nevoile specifice familiilor cu copii, pachete de imunizare alcătuite din cele mai eficiente produse din portofoliul Secom, testări constante acolo unde există cel mai mic risc de contactare a COVID-19.

Nu în ultimul rând, un element motivant important a fost continuarea investițiilor în proiectele strategice planificate dinaintea pandemiei – cum este lansarea brandului propriu Good Routine – care a venit să consolideze încrederea și liniștea oamenilor.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Provocarea majoră a acestei perioade a fost de a reuși să găsesc echilibrul nece­sar pentru a-mi păstra focusul și a rămâne dedicată obiectivelor într-un context incert. Modul volatil de evoluție a lucrurilor în pandemie, m-a făcut în anumite situații să reacționez mai prudent decât aș fi făcut-o într-un context normal de piață. Mi-aș fi dorit să fim poate mai curajoși.

Ce lecții de leadership am învățat

În contexte impredictibile, businessurile care reușesc sunt cele adaptabile, nu cele mai puternice. Din fericire, Secom a fost printre companiile care au reușit să se adapteze contextului pandemic, iar atuurile care ne-au ajutat au fost:

• Echipa dedicată și cultura organi­zațională solidă. Modul în care am construit și dezvoltat cultura organizațională în timp, valorile pe care le-am transmis oamenilor, importanța pe care am acordat-o alcătuirii echipei de top management – toată această “investiție” făcută bine, la momentul potrivit ne-a asigurat confortul de a avea o echipă responsabilă, dedicată chiar și în vremuri dificile.

• Schimbarea, o condiție obligatorie a evoluției. În ultimii ani, datorită creșterii accelerate, schimbarea este un cuvânt des întâlnit în Secom, astfel încât contextul pandemic a găsit o echipă Secom pregătită, asumată și adaptabilă la provocări.

• O companie organizată, structurată în care rolurile și procesele sunt clare ajută enorm într-un astfel de context volatil. Fiind o companie în plin proces de creștere, au fost anumite procese pe care a trebuit să le regândim pentru a ne adapta la realitățile pandemiei, dar am reușit să ne mobilizăm și să ajustăm rolurile, parametrii de lucru și performanță, păstrând structura și procesele de lucru relevante.

Un sfat pentru mine pentru începutul pandemiei

La începutul pandemiei mi-aș fi dorit să îmi păstrez perspectiva de ansamblu – în locul abordării tactice – și să mă concentrez pe ce aduce nou pandemia în modul de a gândi al consumatorului pentru a putea anticipa obiceiurile de consum și pentru a fi mai pregătiți să le adresăm. Am făcut-o, dar cu ușoară întârziere.

Vladan Pekovic, CEO, Telekom România

Crede că peste ani ne vom aminti cu mândrie cum am trecut peste pandemie și cât de mult ne-a fost de folos din punctul de vedere al evoluției profesionale. Pentru telecom, oportunitățile au depășit provocările și acest lucru a contat mult pentru motivarea angajaților Telekom, care au simțit, atât la nivel profesional, cât și personal, că este nevoie de ei și de munca lor.

Cum am motivat echipele

Adevărații lideri sunt flexibili în gândire, imaginativi și acceptă orice sfat care îi poate ajuta să își atingă obiectivele și să își însuflețească echipa. În industria telecom, am simțit că este nevoie de noi și de munca noastră. Dincolo de acest factor extern, pentru care nu putem pretinde că avem vreun merit deosebit, am îndeplinit nevoia de conectare a României cu foarte multă muncă și nu fără a avea de-a face cu presiuni. Acest lucru a fost posibil doar cu o comunicare intensă între noi, trecând dincolo de așteptările pe care le avem unii de la alții, dar și diseminând așteptările sau provocările celorlalți stakeholderi: clienți, parteneri, furnizori, societate, autorități și instituții publice. Astfel, a devenit mai clar ce avem de făcut și ne-am asigurat că eforturile noastre sunt relevante. Dacă ar fi să aleg un singur element concret ce a contribuit la motivația echipei, sunt de părere că feedbackul permanent pentru validarea ideilor și inițiativelor noastre și comunicarea constantă a acestuia echipelor noastre sunt motorul principal ce a alimentat nevoia noastră, a tuturor, de sens.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Realizările concrete pe care le-am avut în 2020 la nivel de organizație și de piață reprezintă dovezi de necontestat că am reușit să gestionăm bine acest context fără precedent. Pe de altă parte, rămâne mereu întrebarea dacă am fi putut face mai mult, mai bine, iar aici devine relevantă viteza noastră de reacție, crucială în special în perioade de crize. Este omenesc ca un eveniment de o astfel de adversitate să parcurgă și etape în care suntem tentați să diminuăm impactul potențial, să petrecem mai mult timp decât este potrivit într-o stare de unde nu avem cum să gândim strategic (acel fight-freeze-flee) sau să ne afundăm în muncă asiduă ignorând limitele noastre naturale. Cred că am atins aceste etape în diverse stadii ale anului 2020, dar pot spune că am avut puterea să le recunosc la timp și să nu mă las acaparat. Aici, conexiunea cu echipa a contribuit enorm, fiecare trecând prin aceste etape la momente diferite de timp. O echipă funcțională și legată ca cea pe cu care am norocul să lucrez a fost factorul determinant în recunoșterea și depășirea greșelilor.

Ce lecții de leadership am învățat

Ne era cunoscut tuturor și înainte de pandemie că un bun lider trebuie să aibă abilități de adaptare și readaptare. Însă acum este de netăgăduit că este imperativ necesar să ne poziționăm într-un ca­dru permanent de dezvățare și învățare,
chiar dacă acest lucru presupune o anumită tensiune. Chiar și în perioade de relativă acalmie, consider că acest cadru este benefic și ne ajută să nu ne culcăm pe lauri. Ceea ce mă ajută întotdeauna foarte mult și s-a dovedit util înainte de criză, dar și în timpul ei, este empatia. Vă recomand să vă urmați inima și să-i tratați pe ceilalți așa cum ați dori să fiți tratați. Acest tip de comportament are parte întotdeauna de un răspuns ­extraordinar, indiferent că vorbim de ­colegi, clienți, parteneri sau furnizori.

Sfaturi pentru mine pentru începutul pandemiei

Este ușor acum să privim în urmă și să ne dăm sfaturi, chiar dacă încă nu cred că am cuprins toate efectele acestei crize și încă mai avem de învățat. Cred că primul sfat ar fi să mă asigur că organizația are la îndemână mecanisme eficiente, nu doar dorința și aplecarea, pentru o comunicare transparentă, onestă și empatică cu toate părțile implicate. Desigur că această comunicare nu este suficientă pentru parcurgerea unui context de criză fără analizarea datelor si informațiilor, fără consultarea experților sau fără validarea rapidă a inițiativelor, însă consider că este piatra de temelie pentru decizii strategice, cu impact pozitiv. În sfârșit, un sfat pe care îl dau întotdeauna tuturor, inclusiv fiului meu: nu renunțați niciodată. Căutați întotdeauna oportunitatea. Este acolo.

Sonia Năstase, Business Executive Officer, Nestlé Nespresso

Pandemia a accelerat eforturile Nespresso de a răspunde schimbărilor climatice. Ca dovadă, în luna septembrie a anului trecut, compania și-a luat un angajament global: până în 2022 fiecare ceașcă Nespresso să aibă amprentă de carbon neutră. Pentru Nespresso, acesta nu este un drum nou, pentru că operațiunile companiei au deja o amprentă de carbon neutră încă din 2017. La începutul acestui an, Nespresso a deschis un nou punct de vânzare în incinta centrului comercial Sun Plaza și a dezvoltat un parteneriat cu Sinapseria pentru livrarea „verde” în aceeași zi a comenzilor online din București. „Aș putea descrie acest an de lucrat de acasă ca un an în care empatia și flexibilitatea au fost cele mai importante principii care ne-au îndrumat. Cred cu tărie că trăsătura definitorie a unui lider constă în capacitatea de a empatiza și de a se conecta la oameni, la grijile lor, dar și la acele lucruri care îi fac să înflorească sau să prindă curaj”, spune Sonia Năstase, Business Executive Officer la Nestlé Nespresso.

Cum am motivat echipele

În primul rând și poate cel mai important aspect este acela că am comunicat mai mult și mai semnificativ decât înainte. În al doilea rând, am fost, mai mult ca niciodată, o familie. Am avut grijă unii de ceilalți, ne-am încurajat și susținut ideile, am râs împreună sau ne-am plâns unii celorlalți când lucrurile păreau să o ia razna. Un alt aspect important pentru echipă a fost legat de transparența decizională, dar și implicarea tuturor în luarea deciziilor. A fost un an în care toți am renunțat la lucruri de suflet – călătorii, întâlniri cu prietenii, diverse cochetării – dar micile bucurii au rămas, iar recunoștința pentru ele a crescut. Astăzi pot spune că savurăm cu mai multă intensitate o cafea băută în tihnă la micul dejun sau un cappuccino pregătit între două ­call-uri. Suntem norocoși și pentru faptul că avem alături parteneri extraordinari. Cu ajutorul lor am reușit să fim alături de clienții noștri și să păstrăm moralul echipei ridicat. Iar ca echipă, chiar dacă ne-am mutat online, acest lucru nu ne-a împiedicat să ne reunim periodic să celebrăm momentele frumoase și să îi integrăm pe colegii nou veniți. În sensul acesta, am organizat și evenimente interne cu invitați speciali, iubitori ai cafelei noastre, precum Cabral sau Marius Manole.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Se spune adesea că greșelile îți oferă mari oportunități de învățare, iar eu nu aș fi persoana de astăzi dacă nu aș fi greșit de-a lungul timpului și nu aș învăța din greșeli în fiecare zi. În momente de cumpănă, după cum spuneam, transparența decizională și comunicarea deschisă sunt cele mai importante. Ne mobilizăm să ne îndeplinim sarcinile și să ne atingem obiectivele, dar, atunci când ești lider, cel mai important este să te mobilizezi, să îți faci timp pentru oameni, să îi asculți activ când vine vorba de pasiunile și momentele lor de zi cu zi și să le fii alături cu o disponibilitate autentică, netrucată. Cred cu tărie că leadership-ul nu este incompatibil cu vulnerabilitatea. Dacă le arăți oamenilor din jurul tău dorința de a te dezvolta, de a deveni mai bun, dacă vorbești deschis despre momentele în care ai nevoie de ei și de așteptările pe care le ai de la aceștia, creezi un mediu în care valori precum empatia, sprijinul reciproc, curajul și încrederea în forțele proprii și în ceilalți sunt predominante și motivează pe toată lumea.

Ce lecții de leadership am învățat

Am convingerea că zilnic învățăm ­lucruri care ne ajută să devenim mai buni și să devenim versiunea noastră ideală. În ­ultimul an am conștientizat, încă o dată, cât de important este să nu așteptăm ca lucrurile să fie perfecte, ci să acționăm, depunând toate eforturile necesare pentru a face lucrurile așa cum trebuie, fără să așteptăm „alinierea planetelor”. Și am mai învățat că e o dovadă de maturitate să nu mai spunem că „nu avem timp”. Timpul este, de fapt, tot ce avem, trebuie să îl abordăm cu grijă și atenție și să îl oferim oamenilor care au nevoie de el și nu lucrurilor. Iar uneori, acel „cineva” care are cea mai mare nevoie de timpul nostru suntem chiar noi.

Un sfat pentru mine pentru începutul pandemiei

Să am mai multă încredere în mersul firesc al lucrurilor. Atunci când, înainte de lockdown, am decis să închidem magazinele, pentru siguranța colegilor și a clienților noștri, deși o făceam cu inima deschisă pentru a ne proteja oamenii, recunosc că am simțit-o ca pe o capitulare.

Dragoș Sîrbu, CEO, Flanco Retail

Dragoș Sîrbu a trecut de-a lungul carierei prin mai multe crize și provocări de toate tipurile, așa că organizația pe care o conduce a fost pregătită să gestioneze și criza din ultimul an, chiar dacă impactul pandemiei în retail a fost unul masiv. Ca operator al unei rețele de peste 150 de magazine, cu stocuri, chirii, utilități, logistică și echipe de vânzări, noțiunea de work from home a fost, într-o mare măsură, inaplicabilă, dar compania a putut să lucreze la distanță cu echipa de management. Ca toate businessurile, Flanco a accelerat migrarea către digital și a reușit să încheie o serie de procese și proceduri care au permis companiei să servească mai bine clienții în mediul virtual. Iar rezultatele nu au întârziat să apară. Spre final de an, vânzările au crescut mult, pentru că obiceiurile de cumpărare s-au reașezat și,
în ultimele șase luni, lumea a început să capete încredere.

Cum am motivat echipele

Am făcut de la bun început toate eforturile posibile să ne păstrăm oamenii. Am căutat să reducem orice cheltuieli am putut reduce și am renegociat toate costurile pe care le-am putut renegocia ca să putem să plătim salariile. Stabilitatea locului de muncă a fost preocuparea de bază pentru noi, pentru că știam că este preocuparea de bază și pentru colegii noștri. De altfel, pentru mine personal, poate cea mai mare reușită a anului trecut este că am terminat 2020 cu aproape aceeași echipă. Am comunicat pe toate căile și pe toate canalele și direct, și în rețea, prin intermediul șefilor de magazin, care, în compania noastră, au și responsabilități seri­oase, și mână liberă, încredere din partea managementului. Ideea în 2020, de alt­fel, nu a fost numai să comunici ceva pentru a ridica moralul oamenilor, ci să faci ceva pentru a demonstra că lucrurile pe care le spui nu sunt vorbe goale. Cam așa ne-am organizat comunicarea – deschisă, concretă, la obiect, de câte ori a fost nevoie.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Poate că am fost prea conservator. Cu experiența a două crize majore în spate și cu un obiectiv strategic stabilit de multă vreme – acela de eficiență operațională – prioritatea mea a fost să ating cât mai repede un nou punct de echilibru financiar în noile condiții. M-a preocupat mult sănătatea companiei și asta a afectat apetitul pentru risc și pentru creștere. Nu am crescut atât cât am fi putut crește, anul trecut. Dar suntem mult mai bine pregătiți pentru creștere anul acesta.

Ce lecții de leadership am învățat

Am deja aproape un deceniu de ma­nagement general la Flanco, așa încât lecțiile de management ale anului 2020 au fost, mai degrabă, reconfirmări. Ce nu te omoară, cu siguranță te face mai puternic. Crizele scot ce e mai bun din oameni… dar și ce e mai rău, une­ori. O descoperire importantă în urma experienței din 2020 a fost valoarea ener­giei care se generează și te încarcă în întâlnirile față în față. Asta mi-a lipsit mult. Ecranul stinge mult din entuziasmul pe care îl simțeam, de multe ori, în ședințele noastre. Asta nu înseamnă, însă, că de îndată ce trece pandemia, o să ne eternizăm în ședințe ca să recuperăm. Doar că plusul acela de energie ar fi contat mult în situațiile grele pe care le-am avut de gestionat.

Un sfat pentru mine pentru începutul pandemiei

Să risc mai mult, să am încredere mai multă în creștere.

Loredana Butnaru, General Manager, Miele România

Pentru Loredana Butnaru, 2020 a fost de departe anul cu cele mai multe provocări, atât personal, cât și profesional. Ca top manager, Loredana Butnaru a fost nevoită să pună pe primul loc siguranța colegilor, a colaboratorilor și a clienților, concomitent cu oferirea soluțiilor de care aveau nevoie. Segmentul de electrocasnice premium, pe care Miele îl reprezintă în România, a fost printre puținele care au înregistrat creșteri în acest an dificil. Anul care a schimbat profund mediul de afaceri la nivel mondial a fost și unul în care deciziile rapide au adus succesul Miele. Compania a încheiat anul 2020 cu creștere a 34% în România, ceea ce se traduce printr-o cifră de afaceri de peste 13 milioane de euro.

Cum am motivat echipele

Aș putea spune că am avut parte și de puțin noroc, întrucât toate show­-room-urile noastre au deschidere stra­dală, astfel că nu am fost vizați de restricțiile inițiale, care au închis temporar o bună parte dintre afacerile din toată țara. Astfel, am putut menține un program normal, cu impunerea și respectarea, bineînțeles, a tuturor măsurilor de igienizare și distanțare socială. Colegii mei au depus ­eforturi suplimentare pentru a menține un climat sigur, iar rezultatele pe care le-am înregistrat de-a lungul întregului an cred că i-au motivat să rămână concentrați pe obiectivele setate. În primul rând eu mi-am păstrat calmul și le-am inspirat încredere și siguranță. Am schimbat programul de lucru, am lucrat în showroom-uri în ture de câte două săptămâni la început, iar cei care au putut să lucreze exclusiv de acasă au făcut și încă fac acest lucru.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Nu cred că am făcut greșeli. Cred că am anticipat destul de bine ce se va întâmpla, tendințele și schimbările de obice­iuri. Eu sunt o persoană care decide și se adaptează rapid, nu prea am temeri și probabil acest lucru m-a ajutat în această perioadă.

Ce lecții de leadership am învățat

Mi s-a confirmat că încrederea în oameni și puterea exemplului sunt extrem de importante. Să ai o echipă unită, motivată și implicată este extrem de important, iar aceste lucruri se văd în special în perioa­de de criză. Am învățat că putem lucra și de la distanță, fără interacțiune fizică. Dacă ar fi să scot în evidență un cuvânt anume, de mare importanță în această perioadă, atunci clar aceasta este „încredere”.

Un sfat pentru mine pentru începutul pandemiei

Nu pot să dau un sfat de business ge­neral valabil, deoarece zonele de business au fost afectate diferit și nu ar fi corect. Totuși, o mare diferență cred că a fost făcută de capacitatea de adaptare rapidă și de schimbare a strategiei. Aș recomanda flexibilitate. Cred că gradul de flexibilitate și puterea de a face previziuni în situații de criză au făcut diferența pentru mulți dintre noi.

Liviu Drăgan, CEO, DRUID

La începutul anului, DRUID, o companie specializată în dezvoltarea de asistenți virtuali inteligenți (chatboți) pentru organizații de tip enterprise, a anunțat atragerea unei noi runde de finanțare, de 2,5 milioane de dolari. Runda a fost condusă de fondul de investiții GapMinder cu suma de 2,2 milioane de dolari, iar restul sumei a fost investită de Early Game Ventures și investitori privați. Astfel, DRUID devine unul dintre cele mai bine capitalizate startup-uri din România, cu investiții totale în valoare de 5,8 milioane de dolari atrase de la lansarea companiei, în 2018. Compania a crescut de aproape patru ori în 2020, cererea pentru digitalizare fiind una evident mare.

Cum am motivat echipele

Am simțit o motivație extraor­di­nară. Am simțit că suntem într-o luptă cu tehnologia, cu creșterea nevoilor noastre, cu pandemia. Am fost toți umăr la umăr întru evoluția noastră.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Am făcut greșeli de leadership. Am ingorat că oamenii s-au schimbat din cauza pandemiei. Am ignorat că lucratul de acasă este diferit și că trebuie să fiu mai aproape de ­colegii mei. În partea a doua a anului am învățat să am grijă mai mare și am simțit o creștere a motivației lor.

Ce lecții de leadership am învățat

Am avut de trei ori pe săptămână (luni, miercuri și vineri), timp de o oră, întâlniri pe strategie cu oamenii cheie. Nu s-a întâmplat niciodată să lipsesc sau să anulez acest meeting în care ne sincronizam și ne aliniam. Era ca și cum scoteam capul de sub plapumă să ne vedem, să ne contrăm, să cădem la învoială, să aflăm, să învățăm. Aceste întâlniri au fost extrem de utile.

Um sfat pentru mine pentru începutul pandemiei

Mi-ar fi plăcut să știu că oamenii se adaptează foarte ușor, de bună voie, la un mediu diferit, atâta timp cât cred în povestea spusă de cel pe care îl urmează. Să fim optimiști, pentru că omul învinge un virus nedorit și sper că peste câteva luni nu va mai vorbi nimeni de el. 

Antonio Eram, Founder și CEO, NETOPIA Payments

Strategia adoptată de Antonio Eram în 2020 s-a concentrat în principal pe identificarea și implementarea rapidă a unor soluții venite în sprijinul comercianților care au migrat în număr foarte mare în online. Printre soluțiile puse la dispoziția acestora de NETOPIA s-au numărat: opțiunea de link de plată, un serviciu de plată online cu cardul care nu necesită implementare tehnică sau lansarea mobilPay Delivery – platformă integrată în aplicația mobilPay Wallet, prin care utilizatorii pot comanda direct cu plata online de la restaurante, magazine și producători locali. La finalul anului, NETOPIA Payments a devenit prima platformă de plăți digitale de pe piața autohtonă care acceptă plăți online prin Google Pay. Toate acestea cumulate, dar și faptul că mulți au început anul trecut să acorde o mai mare importanță digitalului și implicit plăților electronice au adus o creștere cu 60% a volumului total procesat în urma tranzacțiilor cu cardul în 2020 comparativ cu anul anterior. NETOPIA Payments a depășit anul trecut pragul de 2 miliarde de euro procesați în total de la începutul activității de intermediere a plăților cu cardul.

Cum am motivat echipele

Recunosc că nu a fost nevoie să fac eforturi deosebite în această direcție. Echipa mea este conștientă de sarcinile, responsabilitățile și poziția noastră în piața în care activăm. Înțelegem care sunt mizele în această perioadă, atât pentru noi și pentru partenerii existenți, cât și pentru cei potențiali. Cu toate acestea există o delicată componentă psihologică dată în acest context de recluziunea socială, iar acest lucru a fost destul de dificil de înțeles și de compensat. Am implementat însă o componentă de socializare care a venit extrem de natural: un meet up virtual în fiecare săptămână, în afara programului de lucru, în care discutăm ca într-o familie. În plus, am relaxat măsurile, astfel încât colegii mei pot veni să lucreze de la birou păstrând toate condițiile de siguranță. Toate acestea au condus la o atmosferă mai puțin stresată și tensionată, chiar dacă efortul a fost uneori mai intens decât în mod obișnuit.

Ce greșeli de leadership am făcut în pandemie

Principiul după care noi ne ghidăm și pe care l-am aplicat cu toată încrederea și în ultimele 12 luni a fost acela că dacă nu încerci nu ai de unde să înveți. De fapt, cel mai important este să tragem o concluzie din ceea ce am greșit, astfel încât acțiunile viitoare, ale fiecăruia, dar și la nivel de echipă, să nu mai fie marcate de genul respectiv de greșeală pe viitor. Consider că și în acest nou context modul nostru de a ne raporta la greșeli s-a dovedit o politică sănătoasă cu ­beneficii pentru întreaga echipă.

Ce lecții de leadership am învățat

Ceea ce am observat în ultimul an este că această distanțare socială de fapt a acutizat responsabilitatea în mod pozitiv, în sensul în care oamenii sunt mult mai mai atenți și mai implicați în ceea ce privește activitatea lor profesională. În cadrul NETOPIA Payments, responsabilitatea este maximă, întrucât de activitatea noastră depinde funcționarea altor businessuri. Credem foarte mult în autoeducație, în capacitatea de a pune întrebările potri­vite, de a înțelege răspunsurile și de a livra rezultate. Toți ne adaptăm în fața noilor provocări. De fapt, capacitatea noastră umană tinde spre adaptare, dar ceea ce am observat e că toată lumea, inclusiv eu, ne-am acomodat cu noile condiții și am reușit să livrăm rezultatele dorite, rămânând în continuare aceiași, fără abateri de la valorile și misiunea noastră. În toată această perioadă, dar și înainte de pandemie, am încercat să-l fac pe fiecare membru al echipei NETOPIA ­Payments să înțeleagă că este parte dintr-un mecanism care trebuie să livreze rezultate. Atâta timp cât ei sunt mulțumiți de ceea ce fac, este în primul rând un câștig pentru ei, și apoi pentru companie. Acum mai mult ca oricând, consider că rezultatele vin direct proporțional cu gradul de satisfacție al fiecărui om care este implicat activ în companie.

Un Sfat pentru mine pentru începutul pandemiei

Nu ar fi chiar un sfat, însă pot spune cum am procedat eu și ce aș propune oricărui lider care se confruntă cu o situație neobișnuită. Cred că cel mai important lucru este să îți „sufleci mânecile” și să fii în primul rând tu ca antreprenor sau manager un exemplu pentru echipa ta și să le arăți oamenilor că trebuie să lucreze împreună, aliniați la un obiectiv.

Foto: © One Photo | Dreamstime.com

Leave a comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Articole pe aceeași temă