Cosmin Alexandru: Liderul care nu conduce

Cosmin Alexandru: Liderul care nu conduce

Reading Time: 3 minute

Cea mai importantă funcție într-o echipă este cea a liderului ei. E și o realitate contraintuitivă aici: deși e cea mai importantă, ea nu e percepută ca atare când lucrurile merg bine, dar iese imediat în evidență când lucrurile merg prost. Iar prost merg în două situații: când liderul conduce prost sau când nu conduce deloc.

de Cosmin Alexandru

Am întâlnit frecvent în ultima vreme lideri care clamează că pur și simplu nu mai au când să-și conducă oamenii. Au presiuni și urgențe continue, schimbările sunt atât de mari și de dese, că nu mai au când să se mai ocupe și de oameni între atâtea lucruri pe care le au de făcut în fiecare zi. E posibil să fie exact așa. După cum e posibil ca unii dintre ei să se plaseze inconștient în spatele altei realități contraintuitive, aceea că multor lideri ceea ce le place cel mai puțin în activitatea lor zilnică e să conducă oameni. Iar convingerea că cineva poate deveni foarte bun la ceva ce nu prea-i place e șubredă.

Sunt mai multe motive pentru care multor lideri de fapt nu prea le place să-și conducă oamenii din subordine, dar unul e mai greu și de acceptat și de transformat. Din experiența mea de lucru cu lideri de echipe și organizații, cel mai răspândit motiv pentru care liderilor nu le place să dedice timp, efort și energie pentru conducerea oamenilor e că le place foarte mult să facă ce fac și ei. Adică să fie operaționali, să se implice în rezolvarea problemelor de zi cu zi pe care echipa le întâmpină.

Tentația asta e de înțeles, cu atât mai mult în cazurile în care liderul a fost numit în poziție tocmai pentru că era cel mai priceput în specializarea în care echipa trebuie să producă rezultate. În această situație asta e cumva natural ca liderul să vrea să petreacă timp, cât mai mult timp, făcând ceva ce-i place, la care e bun și care produce rezultate rapide și palpabile. Principala lui calitate devine principala lui limitare. Iar demersul pe care-l are de făcut, dacă-și dorește să fie un lider bun, e dificil, emoțional și cognitiv. Practic, trebuie să parcurgă o a doua etapă de maturizare.

În psihologie e bine-cunoscut termenul de gratificare instantanee, care înseamnă dorința de a obține plăcere ca o reacție imediată la o acțiune. Copiii încep să aibă suficiente resurse pentru a controla acest impuls în jurul vârstei de 5 ani, iar procesul se poate consolida până în adolescență. Însă substraturi ale lui pot rămâne în noi multă vreme.

Dilema căreia mulți lideri trebuie să-i facă față vine și de aici. Implicarea operațională generează gratificare instantanee. Ce face liderul are efecte imediate și semnificative, munca lui contează și se vede. Oamenii sau clienții lui îl apreciază vizibil pentru contribuție, stima lui de sine se hrănește pe loc din contribuția asta și din reacția lor.

Bucata de conducere a oamenilor e într-un registru diferit. Acolo gratificarea e adesea întârziată, nu foarte limpede și de multe ori incertă. Oamenii nu sunt sarcini sau livrabile. Ei sunt mereu „work in progress” și uneori progresul e „messy”, un pas înainte, doi înapoi, un pas în linie dreaptă, doi pe de lături. Într-o zi mănâncă jar, iar în alta mușcă depresia din ei.

Pentru performanța sustenabilă a unei echipe în care membrii ei depind unii de alții pentru livrarea rezultatului comun, tranziția liderului ei de la operațional la leadership e esențială. Din păcate tranziție e grea și pentru că, uneori, nici membrilor echipei nu le e clar de ce nu-i ajută să aibă un lider operațional, chiar dacă el îi ajută în ce au de făcut.

A conduce oameni bine e o activitate în sine, așa cum este a face orice altceva bine. Are nevoie de educație, de abilități, de antrenament, de actualizare. Dar cel mai mult are nevoie de întărirea capacității de întârziere a gratificării. Să-ți ajuți oamenii să se dezvolte, să nu le dai mereu răspunsuri ca să poată crește ei din căutarea și găsirea lor, să-i încurajezi să-și asume riscuri fără să știți ce se află la capătul lor, toate astea presupun ca liderul să-și poată hrăni stima de sine din acest efort, să-l poată duce consecvent în timpul, uneori lung, care se va scurge între rezultatele palpabile.

Efectul transformării va fi dublu pentru managerii care conduc manageri. Cum oamenii din subordine fac ce face managerul, nu ce zice managerul, înțelepțirea felului de a conduce al liderului poate avea efecte mult dincolo de echipa lui. Ceea ce-i poate scurta timpul între gratificările vizibile și palpabile ale eforturilor lui, chiar dacă sunt efecte indirecte.

Cosmin Alexandru este consultant în transformare organizațională, cofondator al Teamology Institute, lector la Bucharest International School of Management (BISM) și decan al The Entrepreneurship Academy.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 406 (15 mai – 15 iunie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.