Laura Lăzărescu: Cine ești tu ca lider?

Laura Lăzărescu: Cine ești tu ca lider?

Reading Time: 6 minute

Cât de des vă întrebați ce fel de lideri sunteți? Nu vă recomand să o faceți în exces, nici să chemați în ajutor întăriri precum anxietatea, sindromul impostorului sau alți ”prieteni de nădejde” care știu să complice lucrurile. Vă invit, în schimb, să vă uitați cu sinceritate la ce fel de om sunteți în ochii celor din echipele pe care le conduceți. Și să vă întrebați, simplu: vă place ce vedeți? Evident, ajută să aveți un mecanism prin care să luați feedback în mod activ, dar vă încurajez să reflectați, măcar o dată la ceva vreme, despre cine sunteți și despre felul în care vă comportați.

de Laura Lăzărescu

Am fost recent la un curs despre Vertical Development în cadrul programului Strategic Growth Management de la BISM. E o temă amplă, cu multe straturi, iar Alis Anagnostakis face o treabă excelentă să te întoarcă pe toate părțile, care din care mai ascunse. Deși am trecut prin multe timp de trei zile, au fost două exerciții (sau mai bine zis unul, mai amplu) care mi-au rămas aproape și cu care mă tot joc în minte de atunci: Ce credințe mă împiedică să fiu mai bună? Și ce pot face pentru a le transforma în ceva care să-mi fie de ajutor? Dacă vă imaginați că am menționat sindromul impostorului mai devreme doar pentru că e la modă, vă înșelați. L-am adus în discuție pentru că e o temă cu care mă lupt de mult timp. Și, uneori, din dorința de a fi perfectă pentru echipa din care fac parte, ajung să fac mai mult rău decât bine, atât pentru mine, cât și pentru cei din jur. Cele două se hrănesc reciproc.

Din experiența mea, sau poate dintr-un tipar de gândire limitativ, tind să văd lumea împărțită în două tabere: cei care se gândesc prea mult la cine sunt și cei care nu se gândesc deloc. Intuiesc că, pentru a putea urma cu adevărat calea împlinirii în leadership, ar trebui să evităm cele două capcane: supraanaliza de sine și neglijarea reflecției personale.

Prima duce, de cele mai multe ori, la o lipsă de încredere în propriile abilități, mai ales atunci când există deja un context de perfecționism. Indiferent dacă această tensiune se manifestă și în echipă, iar atmosfera devine încărcată și nesigură, sau dacă liderul o poartă doar în interiorul său, rezultatul este același: o presiune inutilă, care consumă energie și slăbește direcția. A doua capcană apare atunci când funcționăm pe pilot automat și nu ne punem suficiente întrebări. Asta poate duce la stagnare în propria evoluție ca lider și la lipsă de inovație. Într-un astfel de scenariu, liderii devin deconectați de la echipă și de la feedback-ul primit, ratând frecvent șanse reale de învățare. Mai mult decât atât, se instalează treptat o formă de rigiditate în decizii și o scădere a capacității de adaptare la situații noi.

Pentru a evita aceste capcane, propun să trecem împreună prin trei direcții care pot susține un stil de leadership conștient și echilibrat: reflecție intenționată, feedback și adaptabilitate. Din păcate, acestea nu sunt rețete rapide, ci practici care, puse în mod constant în aplicare, pot transforma felul în care ne raportăm la noi înșine, la ceilalți și la rolul nostru ca lideri.

Haideți să începem cu reflecția intenționată

Într-un univers în care se întâmplă mereu lucruri, sau în care ni se întâmplă mereu lucruri, este greu să punem totul pe pauză și să ne luăm un moment în care să ne întrebăm de ce am spus, făcut sau decis ca lucrurile să se întâmple într-un anumit fel. A fost, oare, direcția potrivită pentru echipă, pentru organizație, pentru rezultatul pe care ni-l dorim? Mulți oameni își ghidează acțiunile după ideea că vor să lase ceva în urmă, să creeze un impact real. Însă, uneori, exact așa cum vorbeam mai devreme despre perfecționismul care mai mult strică decât ajută, și această dorință de a face bine poate deveni o capcană. Ajungem să sabotăm procesul și, uneori, să îi rănim pe cei din jur, doar pentru a fi cei care rezolvă situația sau lasă o amprentă personală, chiar cu riscul de a pierde din vedere binele mai mare. Aici intervine puterea reflecției ca mecanism de echilibrare în leadership.

Așadar, un prim pas ar fi să înțelegeți unde vă aflați în relație cu procesul de reflecție. Îl practicați des, din când în când sau deloc? Pentru a afla, vă recomand testul propus de Karl Bimshas, iar în funcție de rezultat, să vă construiți un plan de acțiune. În același articol, Bimshas vorbește și despre motivele pentru care evităm reflecția, cum ar fi: lipsa timpului, teama de eșec sau sentimentul de izolare, precum și despre recunoașterea simptomelor din propriul stil de leadership și pașii prin care putem începe să acționăm. Nu e vorba despre idealuri abstracte, ci despre întrebări concrete, care aduc claritate asupra intențiilor, emoțiilor și deciziilor noastre.

Este, de fapt, un proces circular. Ai nevoie de reflecție ca să devii mai bun la a reflecta. Cu cât îți acorzi mai des acest spațiu de introspecție, cu atât îți va fi mai ușor să-ți înțelegi reacțiile, să-ți clarifici intențiile și să iei decizii mai conștiente. E un exercițiu care aduce valoare reală, în felul în care vă raportați la voi înșivă, în primul rând, și apoi la echipa pe care o conduceți. Știu că pare greu la început, dar cu timpul o să fie din ce în ce mai bine.

Feedback

De cele mai multe ori, focusul nostru ca lideri este cum să dăm cel mai bun feedback. Cum să îi ajutăm pe cei din echipele noastre să devină mai buni datorită acestuia. Cum să punem întrebările corecte în sesiunile de feedback. Cum să — și nu glumesc — fim perfecți atunci când oferim feedback. Bine, poate partea cu a fi perfecți e doar tema mea recurentă, însă cred că putem fi de acord că este un subiect mare și complicat. Problema este că, de multe ori, ne concentrăm atât de mult pe cei din jurul nostru, încât uităm să cerem feedback pentru noi înșine. Iar felul în care ne văd ceilalți este la fel de important ca felul în care ne vedem noi.

Probabil că motivele pentru care nu cerem feedback constant de la echipele noastre sunt similare cu cele menționate de Karl Bimshas în legătură cu lipsa reflecției. Simți că dai tot, faci tot, iar apoi realizezi că impactul tău nu se vede deloc așa cum intenționai de partea cealaltă. Reed Hastings, cofondator și fost CEO al Netflix, a construit în organizație o cultură impresionantă în jurul feedback-ului 360. Dacă nu i-ați citit cartea, No Rules Rules, vă recomand să o faceți. Hastings privește feedback-ul ca pe cel mai bun instrument de creștere: „Cele mai bune comentarii pentru creșterea mea sunt, din păcate, cele mai dureroase. Așa că, în spiritul feedback-ului 360, vă mulțumesc că aveți curajul și sinceritatea de a mi le spune.”

Pentru a gestiona mai ușor disconfortul firesc al feedback-ului primit, vă recomand să construiți un sistem concret pentru a-l primi constant. În articolul How Leaders Can Get the Feedback They Need to Grow, publicat în Harvard Business Review, Kim Scott, Liz Fosslien și Mollie West Duffy propun șase pași simpli, dar extrem de utili în relația cu feedback-ul: 1. Acceptă faptul că vei simți adesea emoții „negative”; 2. Pregătește-ți o întrebare standard de feedback cu care să deschizi discuția; 3. Acceptă disconfortul celeilalte persoane; 4. Ascultă ca să înțelegi, nu ca să răspunzi; 5. Închide cercul: arată că ai ascultat și că schimbi ceva; 6. Transformă oferirea de feedback — nu vărsarea frustrărilor — într-un obicei de echipă.

E greu și inconfortabil să cerem constant feedback, dar avem nevoie de el. Altfel, există riscul să trăim cu impresia că totul merge bine, când, de fapt, lucrurile încep să se destrame în jurul nostru. Iar când ajungem în acel punct, șansele să mai aflăm ceva cu adevărat valoros sunt minime. În concluzie, nu așteptați să primiți feedback, ci cereți-l. Și faceți-o cât încă este timp să schimbați ceva în bine.

Adaptabilitate

Ce facem după ce înțelegem ce nu merge bine? Ne adaptăm. De multe ori, când vorbim despre adaptabilitate în leadership, ne uităm la schimbările din afară: contextul de business, piața, tehnologia. Și are mult sens să fie așa. Doar că, de data aceasta, nu e doar vorba despre a reacționa la ce se întâmplă în jur, ci despre a ne ajusta propria gândire, propriile reflexe și convingeri, în așa fel încât să fim mai buni. Așa cum subliniază Kelly Suazo-Davis, liderii cu adevărat valoroși se formează în momentele de disconfort și incertitudine. Ei privesc schimbarea ca pe o oportunitate de creștere și au curajul să navigheze terenuri necunoscute cu încredere.

Reflecția sinceră, feedbackul primit și cerut activ și adaptabilitatea interioară sunt, fiecare, forme de a păși pe terenuri necunoscute. Poate părea inconfortabil la început și chiar este. Dar adevărata creștere începe abia în mijlocul disconfortului. Vă doresc curaj și succes să le cuceriți!

Laura Lăzărescu este Managing Partner la BISM – Bucharest International School of Management și CEO la ECHO School of Technology, Digital Arts & Video Games. Înscrierile pentru programele BISM și ECHO sunt deschise (Executive MBA, Strategic Growth Management Program, Fast Track Management Program/mini-MBA, programe de facultate). Detalii pe bism.ro și echo-school.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 393 (15 mai – 15 iunie 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.