Mihai Delean, Pehart Grup: „În momentul de față, se lucrează la proiecte care presupun investiții”

Mihai Delean, Pehart Grup: „În momentul de față, se lucrează la proiecte care presupun investiții”

Reading Time: 6 minute

Pehart Grup, un producător de hârtie pentru uz casnic din România și unul dintre cei mai importanți producători de hârtie tissue din sud-estul Europei, folosește una dintre strategiile de scalare a unui business cu cel mai mare succes la nivel mondial: filosofia Lean.

Procesul de îmbunătățire Pehart (PIP) prin implementarea metodologiei Lean a fost demarat în 2024 și este coordonat de Mihai Delean, Information Technology Manager la Pehart Grup.

Mihai Delean explică de ce o companie cu o tradiție de peste 180 de ani consideră că performanța în business este corelată cu dezvoltarea competențelor fiecărui membru al organizației. De la echipa de top management, la lucrătorii care supraveghează utilajele de pe liniile de producție, fiecare angajat al Pehart Grup învață acum să includă în munca de zi cu zi principiile metodologiei japoneze Lean, un uriaș succes la nivel mondial. Mihai Delean dezvăluie motivele din spatele acestei inițiative demarate în 2024, cum a fost acceptată de angajați, dar și care sunt beneficiile și provocările implementarii metodologiei Lean.

Cum a apărut ideea de a implementa sistemul de management Lean la Pehart Grup?

Începând cu 2005, Pehart Grup a investit continuu în tehnologii și linii noi de fabricație, iar planul de dezvoltare pentru anii următori presupune accelerarea acestui ritm. În momentul de față, se lucrează la proiecte care presupun investiții în noi linii de producție.

Dar, dacă într-o etapă de început este suficient să te concentrezi doar pe investiții noi și pe cota de piață, pe măsură ce crești, este important să îți consolidezi și baza care să susțină aceste investiții – și nu mă refer doar la optimizarea proceselor. Această bază include și dezvoltarea echipei de lideri, reașezarea funcțiilor și a așteptărilor, utilizarea tuturor resurselor disponibile – orice persoană din companie poate avea o idee de îmbunătățire. Consolidarea bazei presupune schimbarea culturii organizației, ceea ce se face în ani, iar Pehart a înțeles acest lucru.

Un alt aspect este faptul că piața s-a schimbat foarte mult. Dacă ne aducem aminte, când eram copii, exista un singur magazin la bloc sau în sat de unde îți făceai toate cumpărăturile. Atunci nu aveai opțiuni, cumpărai doar ce găseai și la ce preț găseai. Acum lucrurile nu mai stau așa. Pe lângă magazinele mici, în fiecare oraș există minimum un magazin din fiecare rețea internațională de retaileri.

Dacă în trecut, fabricile produceau, indiferent de costuri, iar clientul cumpăra pentru că nu avea alte variante, acum are posibilitatea să aleagă, iar fabricile trebuie să producă exact ce își dorește clientul – calitate, preț avantajos, timp redus de livrare, disponibilitate și, în același timp, să facă și profit.

Ce obiective ați avut când ați început acest proces?

Principalul nostru obiectiv este foarte bine descris de un citat aparținând unui reprezentant Toyota, care tradus în limba română sună astfel: „Nu construim doar mașini, ci oameni care construiesc mașini”.

Astfel, principalele obiective ale implementării principiilor Lean au fost:

• implicarea tuturor oamenilor în îmbunătățirea proceselor operaționale;
• dezvoltarea noastră, a tuturor, de la top management, la middle management și până la operatori,  prin crearea unui sistem mai structurat de a optimiza procesele și a implementa proiecte de îmbunătățire;
• crearea unui mediu de lucru mai curat, mai organizat, mai eficient și fără pierderi.

Bineînțeles, în timp, atingerea acestor obiective conduce la beneficii economice.

Care au fost pașii principali în implementarea Lean în fabricile Pehart Grup?

Implementarea metodologiei Lean presupune un angajament semnificativ din partea întregii organizații. Primul pas a fost să înțelegem procesul, să estimăm resursele necesare și să ne asumăm dorința de a face primul pas.

Următorul a fost selectarea consultantului extern, având în vedere importanța ca acesta să fie dispus să colaboreze strâns cu întreaga organizație și, totodată, să mențină ritmul în primele minimum 12 luni.

Apoi, am selectat 28 de oameni din întreaga organizație, lideri și ingineri, pe care i-am numit „specialiști în îmbunătățire continuă” și i-am inclus într-un program intens de cursuri. În anul 2024, cei 28 de oameni au participat la o sesiune de peste 20 de zile de training.

Am început pregătirile cu operatorii, mecanicii și electricienii din ambele fabrici, pentru identificarea celor opt tipuri de pierderi din producție. În paralel cu sesiunile de training, am demarat implementarea procesului de colectare a ideilor de îmbunătățire de la angajați. La finalul lui 2024, am ales procesele pe care dorim să le optimizăm și am început să aplicăm tehnicile învățate.

Ce metode sau instrumente Lean folosiți cel mai frecvent?

Toate metodele și instrumentele Lean converg spre aceste valori – disciplină și perseverență – motiv pentru care ne concentram doar pe două instrumente.

Primul dintre ele este Improvement și Coaching Kata. Acesteasunt două metode dezvoltate de Mike Rother care susțin îmbunătățirea continuă și dezvoltă competențele de leadership din organizații. 

Improvement Kata presupune 4 pași:

1. Înțelegerea direcției și a provocării. – Unde vrem să ajungem?;
2. Înțelegerea stării actuale – Unde suntem acum?;
3. Stabilirea primei stări țintă și a listei de obstacole care ne împiedică să o atingem – spre exemplu, dacă provocarea este să creștem producția cu  1.000 de tone pe an, atunci prima stare țintă este să o creștem cu x tone pe lună;
4. Eliminarea pe rând a fiecărui obstacol prin experimente și pași mici, „care pot fi realizați până mâine”.

Coaching Kata este un proces prin care liderii utilizează un set de întrebări și tehnici pentru a ajuta echipa să avanseze în proiectele definite conform modelului Improvement Kata.

Liderii nu oferă soluții directe, ci, prin tehnici de coaching, își ghidează echipa să identifice obstacolele și să aleagă cele mai eficiente idei pentru a le depăși.

Scopul nu este doar îmbunătățirea proceselor, ci și dezvoltarea abilităților echipei de a rezolva probleme, bazându-se pe date concrete, cifre și indicatori. Liderii sunt responsabili de succesul echipei în acest proces.

 Al doilea instrument Lean este 5S, care, în esență, presupune organizarea locului de muncă pentru eliminarea pierderilor.

Fiecare S poate fi înțeles foarte ușor printr-un citat, astfel:

• 1S – Sortare: Daca ai îndoieli ca vei folosi un obiect atunci îl îndepărtezi.
• 2S – Sistematizare/Ordonare: Un loc pentru toate și toate la locul lor, cu 0 pierderi.
• 3S – Strălucirea/Curățarea: Curăță și menține-l curat! Inspectează prin curățare!
• 4S – Standardizare: Daca nu vezi, nu știi și dacă nu știi, nu poți controla.
• 5S – Susținere: Mentine câștigul!

A existat rezistență la schimbare din partea echipei? Cum ați gestionat-o?

La început, metodologia Lean este percepută ca ceva ce trebuie făcut în plus față de ceea ce faci deja în momentul de față. Dar în realitate, Lean este despre a face ceea ce faci acum într-un mod diferit, mai eficient și cu mai puține resurse. Toți avem 24 de ore într-o zi, dintre care 8 suntem la muncă. Cel mai important este cât de eficient ne folosim cele 8 ore.

Ca o primă reacție, oamenii au tendința să spună că ei, în fiecare zi, îmbunătățesc deja procesele. În esență, nu este vorba despre toate lucrurile pe care le putem îmbunătăți, ci care este următorul lucru pe care avem nevoie să-l îmbunătățim astfel încât, la final de lună, să ne atingem obiectivele. Nu avem timp și nu putem să le facem pe toate.

N-aș spune că a fost vorba despre rezistență la schimbare, dar au existat momente în care echipa nu a reușit să vadă beneficiile imediate ale acestor instrumente. Însă, situațiile pot fi gestionate prin puterea exemplului, lucrând alături de echipă pentru a demonstra beneficiile instrumentelor Lean.

Ce beneficii concrete ați observat în urma adoptării Lean?

Beneficiul vizibil imediat este mediul de lucru mai ordonat si organizat dat de implementarea metodologiei 5S. Acest proces nu doar că îmbunătățește vizibilitatea și accesibilitatea instrumentelor și materialelor, dar contribuie și la creșterea siguranței, reducerea timpilor de căutare a resurselor și îmbunătățirea moralului echipei. O organizație mai bine organizată poate răspunde mai rapid și mai eficient provocărilor zilnice, având un impact direct asupra performanței și productivității.

Trăim o perioadă în care cei mai flexibili sunt cei care reușesc, iar implementarea metodologiilor LEAN ajută organizațiile să fie mai agile și capabile să se adapteze rapid la schimbări. Principalul beneficiu, așa cum ziceam si mai sus, este dezvoltarea organizației.

Cum măsurați eficiența acestui sistem în activitatea zilnică?

Eficiența sistemului este măsurată prin numărul de idei noi de îmbunătățire generate și prin progresul proiectelor de îmbunătățire continuă aflate în implementare.

Proiectele de îmbunătățire continuă provin fie din idei generate direct de angajați, fie din reclamații sau din obiectivele stabilite de fiecare manager, în acord cu strategia companiei.

Care au fost cele mai mari provocări în procesul de transformare Lean?

Cred că cea mai mare provocare este cum reușim să ne aducem echipa din zona de confort în zona de creștere. Improvment și Coaching Kata te ajută să faci aceasta, cu mențiunea că trebuie să fii pregătit pentru a susține tot efortul.

Toți ne dorim să slăbim fără să facem sport sau să fim atenți la ce mâncam, să avem succes fără să depunem eforturi consistente sau fără să facem sacrificii, să câștigăm fără să investim timp sau energie în învățare și dezvoltare, să fim fericiți fără să muncim pentru a ne înțelege mai bine pe noi înșine sau pe cei din jur.

Ce planuri aveți pentru dezvoltarea în continuare a culturii Lean în companie?

În momentul de față, urmărim două obiective. Primul este de a crea grupuri de învățare a metodelor Improvement Kata și Coaching Kata, din care vor face parte membrii echipei de implementare și întreaga echipă de top management. Scopul este de a dezvolta abilitățile de coaching ale liderilor și managerilor astfel încât aceștia să își poată ghida echipele în aplicarea metodelor Lean. Al doilea pas este să utilizam în continuare aceste metode în toate proiectele  de îmbunătățire continuă ale companiei.

Ce sfat ați oferi altor manageri care vor să adopte un sistem Lean?

Implementarea unui astfel de proces este foarte complexă. Nu se întâmplă în 6 – 12 luni și nu poate fi realizată fără implicarea directă și activă a echipei de top management. Este un proces care trebuie susținut zi de zi cu un efort considerabil.

Organizația este oglinda echipei de management. Dacă echipa de management pune în practică principiile Lean, atunci întreaga organizație va face la fel. Nu trebuie să avem impresia că, dacă noi, ca echipă de management, nu ne facem timp să aplicăm tehnicile Lean, restul organizației va găsi timp să le aplice. Așteptările trebuie setate corect. Beneficiile nu apar peste noapte, primul pas este dezvoltarea oamenilor, a organizației, a modului în care se întâmplă lucrurile,  a modului în care se comunică, de la vag la specific, de la „rezultatele sunt mai bune”, la cifre exacte.

Este ca și cum ai crește un copil: primii ani din viață merge la scoală, învață, greșește, se răzvrătește, crește, se maturizează, se angajează și abia apoi începe să devină independent.