O familie multinațională

Giora Bardea este de mai bine de 22 de ani în Strauss Group, iar din septembrie 2018 ocupă poziția de CEO și președinte al companiei israeliene. Este cel care a condus fuziunea dintre giganții Elite și Strauss și managerul din spatele unor parteneriate importante pentru afacerea de familie

Am vorbit cu Giora Bardea la sediul Strauss Group din Tel Aviv, despre provocările cu care s-a confruntat în timpul fuziunii dintre cele două mari companii, despre prețul pus de Strauss Group pe inovație, dar și despre avantajele unei gândiri antreprenoriale, tipice unei afaceri de familie, într-o companie multinațională.

Ați fost numit președinte și CEO al Strauss Group anul trecut, în luna septembrie. Cum au fost aceste luni pentru dumneavoastră?

Sunt în compania Strauss de aproape 22 de ani. Nimic nu este cu adevărat nou pentru mine. Este un punct de vedere diferit când conduci unul dintre businessuri sau când ești Deputy CEO, față de rolul de președinte și CEO. Este totul extrem de diferit când ești la conducere. Eu sunt familiarizat cu compania, cunosc oamenii, știu toate diviziile, cu cele mai multe dintre piețe sunt familiarizat, dar este o responsabilitate diferită. Este o viziune diferită. Înainte de acest job am fost responsabil de tot ce ține de strategie, tehnologie, comunicare, digital. Iar anterior acestui rol am avut un mandat de șase ani în SUA, unde m-am ocupat de businessul companiei cu hummus. Avem o divizie de sosuri și tartinabile proaspete (dips & spreads). Anterior, am ocupat timp de un an poziția de CEO pentru Israel în cadrul companiei. Este diferit, pentru că acum vezi imaginea de ansamblu și trebuie să aloci resurse, trebuie să privești cu alți ochi deciziile investitorilor, ale membrilor board‑ului, ale deținătorilor companiei. Este extrem de diferit. Sunt foarte fericit, mă distrez, dar nu este bine să te culci pe o ureche.

Când se vorbește despre inovație, de obicei lumea se gândește la companiile din IT&C. Cum se face cercetare și dezvoltare în Strauss și ce înseamnă inovația pentru companie?

Când ai în față o ciocolată sau o cafea, le percepi exact ca pe o ciocolată și ca pe o cafea, dar nu este chiar așa. Sunt o multitudine de rețete cu care poți surprinde plăcut consumatorii, să rămână fideli brandului și să continuăm această relație. Cineva care consumă produsele noastre zilnic, dacă nu inovezi din când în când, ca să îl surprinzi, se va orienta spre altceva la un moment dat. Noi inovăm foarte mult. O mare parte a creșterilor din ultimii ani are la bază inovația în toate categoriile, de la cafea, la piața apei din China. Unul dintre motoarele noastre de creștere este ceea ce numim inovație disruptivă, inovația pe termen lung. Îți dau un exemplu: ca să schimbi aroma unei ciocolate durează câteva luni, poți adăuga căpșune sau un alt ingredient, dar dacă vrei să o faci fără zahăr s-ar putea ca procesul de dezvoltare să dureze cinci ani. Dacă vrei să lansezi un nou aparat de cafea, cum am făcut noi de curând cu espressorul pentru cafea boabe, durează mai mult timp. Dacă vrei să produci un iaurt fără lactoză, la fel, durează mai multă vreme. La fel, dacă vrei să lansezi un iaurt cu conținut ridicat de proteine. Acesta este cel de-al treilea nivel de inovație. Avem o echipă specială, separată de business, cu sediul în altă clădire, aflată la vreo 40 km de aici. Acolo avem un incubator, unde dezvoltăm produsele pentru viitor. Credem că unul sau chiar mai multe dintre aceste startup-uri vor deveni într-o zi ceea ce numim unicorni, vor strânge câteva sute de milioane de dolari. Sigur, durează și există riscuri. Unele vor eșua, dar numai așa putem inova pe termen lung. Să faci o ciocolată fără lactoză, de exemplu, presupune unele riscuri, pentru că investești, iar la final se poate să nu aibă gust și să nu se vândă sau să fie prea scumpă. Nu știi niciodată, ca într‑un startup.

Strauss Group este o companie multinațională, listată la bursă, dar este o afacere de familie. Care sunt principalele avantaje din punctul de vedere al managementului și cum ajută această gândire mai degrabă antreprenorială compania?

Este aproape 60% o afacere de familie, listată la Bursa de Valori din Tel Aviv. Familia deținătoare nu este aici, așa că pot vorbi cu tine foarte deschis. Credem că acesta este unul dintre avantajele noastre competitive, nu un dezavantaj, ci dimpotrivă, un avantaj semnificativ. De ce? Pentru că această moștenire are o viziune pe termen lung. Noi ne‑am construit brandul cu această viziune pe termen lung. Ai unii ani mai slabi, dar nu ne gândim la un exit. Credem că trebuie să investim, să construim fabrici. În România, de exemplu, avem o fabrică ultramodernă, în care am investit foarte mulți bani. Un business care ia în calcul un exit nu mai investește. Credem că suntem aici pentru mulți, mulți ani de acum încolo. Acesta este modul în care privim businessul, așa am construit branduri, noi divizii, am achiziționat companii noi, intrăm pe noi piețe. În al doilea rând, familia ne permite să construim relații excelente cu partenerii, pentru că partenerii, de obicei cei mari, nu negociază cu mine, pentru că eu sunt aici azi și peste doi ani pot fi în altă parte. PepsiCo, 3corações din Brazilia sau alți giganți din China ori Israel vor să știe că au un partener puternic alături. Nu suntem doar eu și echipa mea de management. Familia care deține compania Strauss este la a treia generația și se discută în prezent de cea de-a patra generație. Companiile mari, ca Pepsi sau Danone, preferă parteneriate pe termen lung. Cred că acesta este un adevărat avantaj competitiv.

Sunteți managerul din spatele parteneriatului cu Pepsi și cel care a condus fuziunea dintre Elite și Strauss. Care au fost principalele provocări cu care v-ați confruntat atunci și care sunt acestea astăzi ca președinte și CEO al companiei?

Fuziunea dintre Strauss și Elite a avut loc în anii 2003 – 2004. Cred că știți deja că cele mai multe dintre fuziuni eșuează. De regulă, fuziunile au loc între un jucător mare și unul mic, aproape pe moarte, pe care compania mare îl sprijină. În cazul nostru, și aceasta a fost cea mai mare provocare pentru mine, fuziunea a avut loc între cel de-al doilea și cel de-al treilea jucător din Israel. Atât Elite, cât și Strauss erau două branduri mari, de succes, cu personalități foarte puternice. Principala provocare a constat în identificarea unei modalități prin care să construiesc o entitate mai mare, separată, fără să distrug spiritul, cultura, oamenii, brandurile. Eu personal vin din Elite. Pe atunci eram de vreo 6-7 ani în companie. Este foarte greu să alegi ceea ce este cel mai bun din fiecare companie, uneori poate sistemul IT este mai bun în Strauss și vrei să îl implementezi, în Elite poate marketingul sau finanțele sunt mai performante, așadar trebuie să fii onest cu tine însuți, să fii ancorat în realitate și să iei ce este mai bun din fiecare companie și să implementezi în noul grup. Oamenii din Elite mă acuzau că sunt prea îngăduitor cu cei din Strauss, cei din Strauss că îi sprijin mai mult pe cei din Elite, din moment ce provin de aici. Dar atunci când ești onest, direct și faci ceea ce trebuie pentru business, comunici, le explici oamenilor în permanență – la fiecare două săptămâni făceam ședințe în care explicam de ce iau o anumită măsură – reușești. Aceasta a fost cea mai mare provocare cu care m-am confruntat – să construiesc o companie puternică din două organizații de succes. La început, în primii doi ani, angajații încă făceau această distincție între cei care proveneau din Strauss și cei din Elite. Erau numere de telefon diferite, mașini de serviciu diferite, dar încet-încet, cu răbdare și respect pentru oameni, ajungi acolo. Și astăzi suntem o singură companie, cu un ADN puternic.

Ați fost director de resurse umane pentru mai bine de zece ani. Cum vă motivați echipa, cum îi faceți să vă urmeze?

Încredere. Transparență. Atunci când angajații fac bine, spune-le că au făcut ceva bine, atunci când nu este bine, privește-i în ochi și spune-le ce nu au făcut bine și ce trebuie să schimbe. Mai ales ca manager cred că este foarte important să le dai oamenilor libertatea să se exprime. Trebuie să le dai un obiectiv clar, nu să le spui când și cum să își facă treaba. Comunică cu ei, pentru că fiecare angajat este diferit. Nu trebuie să le trimiți o dată pe an un raport cu feedback, comunică cu ei de fiecare dată când ai ocazia. Nu contează dacă o faci în întâlniri față în față, prin internet, intranet sau în ședințe, întotdeauna ascultă și înțelege. Cred că asta este rețeta.

Care este cea mai importantă lecție de leadership pe care ați învățat-o de-a lungul celor două decenii petrecute în Strauss?

Această lecție este mai relevantă pentru manageri, pentru cei din primele rânduri. Eu îi spun simțul proprietății – ownership. Le spuneam membrilor familiei care dețin compania că aceasta nu este compania lor, ci este compania mea. Mă trezesc în fiecare dimineață cu acest sentiment, mă comport ca și cum este compania mea. Al doilea este simțul influenței. În orice companie, nu doar aici, managerii își doresc să influențeze, să aibă sentimentul că pot influența, dacă nu au acest sentiment, se blochează. Încearcă, luptă-te cu mine, impune-ți punctul de vedere în fața mea și dacă ai dreptate, acționează, influențează. În al treilea rând este simțul apartenenței, care mi se pare extrem de important. Faci parte dintr-o familie, din ceva mai mare, cu un set de valori comune, nu ești doar un angajat. Toată lumea își dorește să aparțină, unei familii, unei țări, unei echipe, nu contează. Sentimentul apartenenței într-o companie cum suntem noi este cheia, alături de sentimentul influenței și cel al proprietății.