Radu Atanasiu: Curajul de a te răzgândi (III)

Reading Time: 5 minute

Pare că am o marotă cu răzgândirea în general şi cu titlul acesta în special. Acum șase ani am publicat aici un prim articol despre câteva mecanisme psihologice sau sociale care ne împiedică să fim flexibili, să ne testăm propriile convingeri şi, dacă este cazul, să le abandonăm. Acel prim articol pare că a atins un punct sensibil, pentru că a avut ceva succes, iar asta m-a determinat să caut noi mecanisme care ne împiedică să ne răzgândim.

Acum un an şi jumătate am mai publicat aici un sequel, dedicat în totalitate instinctului nostru de a căuta doar dovezi care să ne confirme punctul de vedere şi de a găsi nod în papură faptelor care ne contrazic (confirmation bias). Între timp predau la MBA un curs şi am scris un capitol de carte cu acelaşi nume, „curajul de a te răzgândi,” în care descriu şi alte astfel de mecanisme. Astăzi scriu aici al treilea episod (dacă la Hollywood are succes tehnica asta, de ce nu şi la Biz?) şi cred că inflexibilitatea noastră, la business şi acasă, este un subiect destul de generos cât să mai scriu şi în viitor.

Să începem. Puteți să vă gândiți, vă rog, la o dispută recentă în care cineva a fost total inflexibil? Pun pariu că vă vine ușor un exemplu în minte, suntem un popor care dezbate cu abnegație, talent și îndârjire. Pun, de asemenea, pariu, că puțini v-ați gândit la voi înșivă. În general, celălalt e cel încăpățânat, nu noi. Și totuși, am scris mai sus „inflexibilitatea noastră”. Seria acesta de articole este despre noi înșine, despre cum fiecare dintre noi poate să iasă mai câștigat și să doarmă mai liniștit dacă își cultivă ceea ce în engleză se numește intellectual humility, capacitatea să ne întrebăm din când în când dacă nu cumva greșim.

E greu. Dacă ar fi să pun cap la cap două citate, aflăm că „să câștigi o dispută înseamnă să distrugi realitatea celuilalt, iar asta doare, așa că e bine să fii blând, chiar dacă ai dreptate” (Haruki Murakami) și că „persoana pe care ți-e cel mai frică să o contrazici ești chiar tu” (Nassim Nicholas Taleb). Prin tranzitivitate, e dureros să pierdem o dispută, mai ales una cu noi înșine. Mai ales atunci când convingerea pusă la îndoială este una în care am investit, sau una care ne definește, sau una care, dacă e greșită, ne retează din piedestal. Articolul acesta este despre alte două mecanisme care ne împiedică să ne răzgândim: efectul sunk cost aplicat la convingeri și felul în care se petrec lucrurile la noi în creier din punct de vedere neurobiologic.

Sunk cost este tendința de a continua un proiect care generează pierderi doar pentru că am investit mult în el până acum. Bani, timp, atenție, emoție sau alte resurse. Nu închidem linia de business, deși are an de an pierdere, pentru că acum cinci ani am băgat o grămadă de bani în ea. Nu renunțăm la facultatea care nu ne place, pentru că ar însemna să aruncăm la gunoi doi ani de zile. Nu vindem mașina care se tot strică, deși (pentru că?) reparațiile ne-au costat până acum cât una nouă. Nu ne mutăm din apartamentul care nu ne mai vine bine, pentru că acum trei luni am înlocuit bucătăria. Despre cariere și relații nu am competență să scriu. Atunci când hotărâm menținerea sau nu a unui proiect (business, facultate, mașină, apartament etc.), nu trebuie niciodată să ținem seama de un cost trecut care nu se mai poate recupera (banii de acum cinci ani, cei doi ani de facultate, reparațiile mașinii, bucătăria pe comandă). E cu durere de burtă, dar așa e corect.

Un manifest simpatic despre cum se manifestă sunk cost în organizații este cel cu the dead horse theory, ilustrat de Kevin Nicoll mai sus. Am scris în Biz cum sunk cost ne face să aruncăm bani pe apa sâmbetei. Îl readuc în discuție aici pentru că se manifestă și la convingeri. O convingere în care am investit este mult mai greu de abandonat. O convingere pentru care am făcut sacrificii sau una pe care o avem de mult timp ne fac să ne agățăm de ele. Să ne schimbăm o părere e greu. Să ne schimbăm o părere pe care am susținut-o public sau pentru care ne-am certat cu un prieten este aproape imposibil, pentru că toate eforturile și sacrificiile ar însemna că au fost degeaba.

Ce putem face? Ca să putem analiza obiectiv o convingere pentru care am făcut sacrificii este necesar să fim pregătiți să aflăm că le-am făcut degeaba. O cale ar fi, spre exemplu, să ne întrebăm dacă nu cumva am devenit mai înțelepți cu timpul și dacă, puși acum într-un context asemănător, am face aceleași sacrificii în baza aceleiași convingeri.

Mecanismele neuronale care se activează atunci când ne este atacată o convingere profundă seamănă cu cele care se activează în caz de amenințare fizică. Un studiu din 2016 condus de Jonas Kaplan a arătat care sunt rezultatele neurobiologice ale încercării de a face pe cineva să se răzgândească.

Participanții au fost analizați cu RMN funcțional și, în funcție de natura subiectului, s-au observat răspunsuri neuronale total diferite. Atunci când subiecților li s-au prezentat dovezi care contraziceau o părere neutră („Edison a inventat becul” – astfel am aflat și eu că de fapt nu l-a inventat el, doar s-a lăudat), nu s-a observat nicio activitate la nivelul amigdalei – partea din creier care se ocupă cu frica condiționată și cu răspunsul la amenințări. Iar participanții și-au schimbat părerea conform cu noile informații.

Atunci când subiecților (aleși în mod special cu vederi democrate) li s-au prezentat dovezi și statistici care contraziceau o convingere profundă, politica gun control, s-a observat activitate intensă la nivelul amigdalei și al cortexului insular: “Aceste structuri emit, atunci când ne sunt amenințate convingeri profunde, aceleași semnale ca în situații în care ne este amenințată siguranța fizică”.

Pe scurt, data viitoare când încercați să faceți pe cineva să-și abandoneze o convingere puternică, să știți că la nivel neuronal percepția sa este ca și cum încercați să îl bateți. Și, de așteptat, niciun participant nu și-a ajustat convingerea.

Ce putem face? E greu, dar esența este să încercăm să desprindem cât mai tare subiectul dezbătut de identitatea interlocutorului. În organizații, un mare atașament pe care îl manifestăm pentru convingeri și pentru deciziile care decurg din acestea are legătură cu sentimentul de vină. Dacă îmi schimb opinia înseamnă că până acum am crezut și am făcut greșit. Instinctual preferăm să nu ne răzgândim, chiar dacă prețul este perpetuarea greșelii.

Un exemplu de bun leadership mi-a fost dat de un CEO român cu care am stat de vorbă recent. În momentul în care analizează o situație negativă împreună cu cei implicați, CEO-ul a învățat ca încă de la început să anuleze efectul vinei: “Primul lucru pe care îl fac este să scot vina din încăpere, așa că le zic să nu se îngrijoreze, pentru că de fapt eu sunt cel responsabil.”

Radu Atanasiu predă la Bucharest International School of Management.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 357 (16 octombrie – 14 noiembrie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.