Radu Atanasiu: Oamenii din jurul deciziei

Radu Atanasiu: Oamenii din jurul deciziei

Reading Time: 5 minute

”Îmi iau deciziile importante singur, ceilalți mai mult mă-ncurcă,” zice Dl. Vlăsceanu, directorul unei companii de succes din Pitești. ”Echipa nu are nicio inițiativă, iar dacă le pun eu o decizie pe masă am câte capete, atâtea păreri și discuția nu se mai termină niciodată. Pe clienți dacă îi întreb ce vor, o să vrea cerul și pământul. Iar dacă cumva aude cineva de la juridic că am un plan, o să-l desființeze înainte să încep.”

Dl. Vlăsceanu, deși este un personaj inventat de mine, trăiește confortabil în stilul de management al multor conducători de echipe și organizații. Majoritatea managerilor își iau deciziile singuri, în turnul de fildeș. Echipa află doar ce are de făcut, fără să stea la masa deciziei. Informațiile pe care se bazează decizia vin din experiența managerului, ca singură sursă, iar impactul asupra stakeholderilor interni și externi este gestionat pe principiul ”implementăm și vedem cum iese.” Avantajul principal al acestui stil autocratic este viteza cu care se ia decizia. Fără, așa cum ar zice Dl. Vlăsceanu, ”cincizeci de comitete și comisii.”

Și totuși, un exercițiu de cinci minute în care să așezăm pe hartă oamenii din jurul unei decizii strategice poate preveni obstacole la care nici nu ne-am gândit, poate duce la o soluție mult mai bună și, foarte important, va face echipa să își asume decizia, ceea ce face minuni la implementare. O astfel de hartă, un stakeholder map atipic, desenat în jurul deciziei și nu al implementării, are trei coloane: în centru oamenii implicați în decizie, la stânga oamenii care pot informa decizia și la dreapta oamenii asupra cărora decizia va avea impact. Le-am denumit pe toate cu ”i” ca să fie mai ușor de ținut minte.

Oamenii implicați în decizie

• Implicăm pe cineva sau decidem singuri? Și, dacă implicăm echipa, o facem consultativ sau trebuie să ajungem la consens? Răspunsurile n-ar trebui să țină doar de stilul nostru de leadership, ci mai ales de situație și de cum se raportează echipa la ea. Nu toate deciziile trebuie luate în grup și nu întotdeauna trebuie să ajungem la consens. Dacă e să facem un meeting ca să alegem de unde luăm sărățele pentru meetingul următor, nu mai decidem niciodată nimic. Doi cercetători, Victor Vroom și Philip Yetton, au desenat cu mai bine de 50 de ani în urmă un algoritm foarte simplu prin care un manager, răspunzând cu ”da” și ”nu” la o serie scurtă de întrebări, obține în 30 de secunde un răspuns la cele două întrebări.
• Ce știe echipa și nu știu eu? Știe. Dar de multe ori colegii noștri nu vorbesc neîntrebați. Și de aceea trebuie să creăm noi contexte de ascultare. Cu cât recoltăm păreri mai diverse – creative, prin brainwriting sau brainstorming, sau precaute, prin PreMortem – cu atât soluția pe care o alegem va fi mai bună. Apropo, dacă folosiți instrumentele menționate aici sau dacă vă tentează să desenați un stakeholder map de decizie, puteți încerca varianta lor digitală pe sens.team (fiți îngăduitori, sunt încă în teste). 
• Câți oameni implicăm în decizie? Maxim șapte, zic niște cercetători de la Bain & Company. După ce grupul implicat în decizie ajunge la șapte, fiecare persoană în plus scade calitatea deciziei cu 10%.
• Are toată lumea același rol? Nicidecum. Am scris acum ceva timp în Biz despre cum rolurile diferite (cineva pregătește decizia, altcineva o gestionează, cineva aprobă, altcineva implementează, etc.) trebuie să fie clarificate și bine însușite de la început. Asta presupune ca lista celor implicați în decizie să fie clară pentru toată lumea.

Oamenii care informează decizia

• De la cine aflăm informațiile esențiale? Dacă depășim modelul ”eu știu tot,” lista cu persoanele care pot clarifica diferite aspecte e foarte utilă. De la echipa de implementare putem afla cum să le alocăm resursele de care au nevoie și care este un termen decent de realizare a proiectului, de la IT putem afla că pentru software-ul pe care plănuiam să îl folosim nu mai avem licență, de la marketing putem afla ce nevoi sunt în piață și cum sunt ele adresate în prezent de competiție, ș.a.m.d. Cel mai eficient este ca aceste informații să se adune înaintea meetingului de decizie, nu în timpul lui. Un rol cheie este, de aceea, desemnarea unui ”secretar” al deciziei, cineva care culege în prealabil toate informațiile relevante și le sintetizează într-un scurt raport (la Amazon are maxim 6 pagini) cu recomandări. În opinia celor de la Bain, această persoană face 80% din munca de decizie.
• Ne informăm numai din interior? Nicidecum! Reprezentanți ai clientului, consumatori finali (a căror voce e bine să o ascultăm și direct din când în când, nu doar din rapoarte de market research), experți, consultanți, foști angajați care au mai trecut prin situații similare în trecut – toți aceștia pot furniza detalii care să ne schimbe total perspectiva.
• Putem să ne informăm și de la competitori? Sigur! Poate nu întotdeauna direct. Deși știu că fiecare nou venit pe piața cafenelelor de specialitate din jurul Pieței Charles de Gaulle trece pe la Steam să ceară un sfat și fiecare nou proiect de educație managerială își trimite reprezentanții la câte un Masterclass sau Open Day la BiSM. Dar sursele indirecte sunt foarte importante. Știu că, în sistemul bancar din Marea Britanie, fiecare scrisoare anuală către acționari e citită avid și de conducătorii băncilor concurente. 

Oamenii asupra cărora decizia va avea impact

• Din organizație? Din afară? În această a treia listă este util să facem diferențierea între stakeholderi interni și externi. În afara organizației să nu ne gândim doar la client. Din ce în ce mai mult, spre exemplu, companiile pot beneficia (inclusiv comercial) dacă se comportă ca buni vecini, așa că aș trece sus pe listă comunitatea locală. Iar în organizație, utilitatea listei este să nu pierdem din vedere departamente cu care nu interacționăm direct și care nu iau parte nemijlocit la decizie, dar vor fi intens afectați de ea, cum ar fi divizia de transport, cu șoferi care, dacă ne iese proiectul, va fi nevoie să care pachete de două ori mai grele.

O hartă simplă ca cea de mai sus se face, pe hârtie sau digital, în cinci minute, așa că nici Dl. Vlăsceanu nu cred că ar obiecta prea tare. Avantajele conștientizării celor trei tipuri de implicare a stakeholderilor sunt, așa cum am scris mai sus, mari. Probabil că Dl. Vlăsceanu n-o să facă nicio hartă, totuși. Cred că principalul obstacol este mentalitatea de lup singuratic, pentru care deciziile rapide, luate pe barba sa, și replierea prin ”trial-and-error” sunt o a doua natură. Merge bine și așa, într-adevăr, dar sigur se poate și mai bine.

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al cărţii Critical Thinking for Managers (Springer, 2021) şi al podcastului MindArchitect #DeciziiCuCap. BISM a deschis înscrierile pentru următoarele cohorte de Executive MBA, Fast Track Management Program și Strategic Growth Management Program.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 391 (15 martie – 15 aprilie 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.