Cuvintele au putere. De decizie.

Cuvintele au putere. De decizie.

Cuvintele au putere. Nu despre puterea (evidentă) în comunicarea interumană scriu astăzi, ci despre efectul major și mult subestimat al articulării propriilor gânduri, în dialogul cu noi înșine, atunci când luăm decizii. Credem că felul fluid, natural, în care decidem este suficient de bun, dar vreau să argumentez aici că simpla verbalizare sau scriere a unor elemente din procesului decizional ne poate conduce către alegeri mai bune.

Felul cum luăm decizii nu s-a schimbat mult de-a lungul istoriei umane, felul cum credem că le luăm, însă, este tributar modei științifice. Laplace și Descartes au idealizat rațiunea, generând paradigma bazată pe metafora creierului ca un calculator, paradigmă ce a rămas în funcțiune vreo două sute de ani. Oamenii credeau că decid rațional sau cel puțin că așa ar trebui, modelul ideal fiind lt. cmdr. Data din Star Trek. Cercetările psihologice începute secolul trecut au arătat că mare parte din deciziile noastre se bazează pe mecanisme mai puțin raționale. Conceptul lui Herbert Simon de bounded rationality de la mijlocul anilor 1950, prin care arăta că mintea umană nu poate calcula toate variantele și toate probabilitățile, și apoi programul de cercetare heuristics and biases, lansat de Tversky și Kahneman în anii 1970, ne-au învățat că luăm o mare parte din decizii pe baza unor auto­matisme. Şi asta nu e neapărat un lucru rău. Deciziile mai degrabă intuitive ale cpt. Picard duceau întotdeauna la rezultate mai bune decât algoritmii complecși ai lui Data. Bine, știu, Star Trek e doar un film, dar cercetări recente conduse de psihologul german Gerd Gigerenzer au arătat că, adesea, decizii umane bazate pe mai puțină informație au eroare mai mică decât decizii ba­zate pe multe date și algoritmi complecși.

Când întreb participanții la programele MSM România (adulți, manageri) cum iau decizii, prima lor descriere are legătură cu mecanisme clasice de genul pro și contra sau arbori decizionali. Întrebați, însă, cum au ales cariera, mașina sau dacă să rămână în România, majoritatea descriu procese mai degrabă instinctuale sau emoționale, sau cel mult ba­zate pe un singur criteriu („Salariul și perspectivele erau mai bune dacă acceptam jobul din Franța, dar mi-am dat seama că nu pot să iau cățelul cu mine, așa că am rămas”). Așa cum argumentam mai sus, aceste decizii mai puțin raționale nu sunt neapărat mai proaste. Procesul de luare a deciziilor poate fi, însă, îmbunătățit prin punerea în cuvinte și scrierea pe hârtie a elementelor deciziei, fără a renunța la componenta emoțională sau intuitivă. Ray Dalio descrie astfel în cartea „Principii” cheia succesului său (este fondatorul Bridgewater, una din cele mai mari firme de investiții din lume): „Experiența m-a învățat cât de valoros este să reflectez asupra criteriilor pe baza cărora iau o decizie și să le scriu pe hârtie”. Iată ce și cum putem pune în cuvinte pentru a lua decizii mai bune:

Articularea problemei

Primul pas din rezolvarea unei probleme este să o definim corect. Şi acest lucru se face cel mai bine cu pixul pe hârtie (OK, cu tastatura pe ecran, cert e că în scris). Iată un exemplu: firmele mor nu din lipsă de pro­fitabilitate, ci din sughițuri de cash-flow. Dacă un startup își vede în anul 2 fluxurile de numerar mergând spre incapacitate de plată, fondatorii pot defini problema astfel: „În curând rămânem fără bani”. E greu de pornit de aici și cu diagnoza și cu tratamentul. Dacă însă ar încerca să pună (în scris) pro­blema într-o formă mai precisă, de genul „În august o să avem nevoie de 12.000 de euro pentru plata facturii X, iar în septembrie revenim pe plus încasând ce am vândut peste vară”, problema vagă se transformă într-o nevoie precisă pentru o perioadă de timp precisă, ușor de gestionat.

Articularea țelului

Indiferent că e vorba de o negociere, de înființarea unei firme sau de viața noastră cu totul, articularea țelului este foarte importantă. Scrisul ajută și aici la clarificare. Chris Voss are o carte interesantă despre negociere, „Never Split the Difference”. Voss a condus departamentul FBI de negociere a ostaticilor și apoi s-a specializat pe predarea tehnicilor de negociere în business. La sfârșitul cărții, el oferă un „cheat sheet” de pregătire a oricărei negocieri și cel mai important punct aici este să scrii dinainte scopul mare al negocierii („De ce mă duc să mă văd cu omul ăsta?”) și scopul imediat, cu scenariul bun și prost („Care e cel mai bun rezultat la care mă aștept? Dar cel mai prost?”). Această triplă articulare ne dă arme în argumentația ulterioară, dar, la fel de important, ne pregătește mental pen­tru negociere. În ceea ce privește startul unui noi proiect sau chiar înființarea unei firme, mai ales dacă sunt mai mulți parteneri implicați, articularea și scrierea pe hârtie a scopului este cel mai important pas de pregătire și poate preveni o grămadă de pro­bleme ulterioare. Dacă țelul meu pentru startup-ul pe care vrem să îl înființăm este să vând după cinci ani, iar al par­tenerului meu să îl lase nepoților, atunci e mai bine să clarificăm lucrurile înainte de a merge la Registrul Comerțului. Despre scopul în viață ce să zic? Aveți? Care este? Îl puteți, vă rog, scrie pe hârtie? Care sunt obiectivele dumneavoastră pentru anul ăsta? Dar pentru peste 10 ani? Exercițiul de a ne scrie obiectivele pe hârtie ajută nu doar la setare și clarificare, ci și la creșterea șanselor de a le îndeplini. Sunt multe studii care atestă acest lucru. Spre exemplu, Matthews (2015) arată că scrierea obiectivelor, apoi scrierea angajamentelor care decurg din ele și trimiterea unui raport săptămânal (da, tot scris) unui prieten dublează șansele ca aceste obiective să fie atinse. Încercați și voi?

Articularea presupunerilor

Majoritatea planurilor de business care eșuează se bazează pe presupuneri greșite. Decizii majore de business, cum ar fi modelul de pricing freemium inspirat din piața americană sau plata celor din departamentul de vânzări pe bază de procent individual din vânzări, pot duce la rezultate surprinzător de proaste pentru că ne-am bazat, fără să ne dăm seama, pe niște presupuneri greșite. În cazurile de mai sus, aceste presupuneri ar fi „Ceea ce merge în Statele Unite va merge și la noi” și, respectiv, „Un venit lunar potențial nelimitat îi va motiva pe cei din sales să își maximizeze efortul”. De fapt, rea­litatea a arătat că un model freemium e mai greu de implementat în România pentru că, odată obișnuit cu un serviciu gratis, consumatorul autohton preferă să renunțe la el decât să plătească orice în plus. În ceea ce privește agenții de vânzare, am întâlnit cazuri în care își asigurau un venit suficient trăgând tare până la mijlocul lunii și apoi trăgeau mâța de coadă două săptămâni. Vulnerabilitatea managerilor ca­re desenează aceste planuri de business nu stă în incapacitatea de a analiza dacă presupunerile respective sunt sau nu adevărate, ci în faptul că habar nu au de existența lor. Dacă, pentru orice proiect nou, scriem pe o foaie de hârtie „În planificarea acestui proiect m-am bazat pe următoarele presupuneri: X, Y și Z”, mare parte din capcană e deja evitată. Evaluarea presupunerilor se poate face apoi prin simplă analiză mentală sau, în cazuri mai complexe, prin testare. Într-un astfel de exercițiu de testare, studenții mei de la MBA au aflat din datele contabile exis­tente că măsura (implementată deja) de a prelungi termenele de plată în speranța că, în sfârșit, vor primi banii la timp se baza pe o presupunere falsă. Apro­po, care sunt trei presupuneri pe care se bazează strategia dumneavoastră de business? Le puteți scrie?

Articularea opțiunilor

Când e confruntat cu o problemă complexă, primul lucru pe care îl face managerul român e să se năpustească cu soluția. Una singură. De ce soluția asta? „Pff! Ascultă-mă pe mine, că nu degeaba dau de lucru la o sută de oameni!” Dacă, însă, problema e abordată sistematic, după definirea sa (vezi mai sus), găsirea cauzei originale și analiza tuturor datelor pe care le avem la dispoziție, suntem gata să găsim un „consideration set” de soluții alternative din care abia apoi, pe baza unor criterii clar definite (vezi mai jos), alegem soluția finală. Găsirea unui set solid (cel puțin trei) de soluții alternative presupune creativitate și se desfășoară cel mai bine în echipă. Metoda clasică, brainstorming, poate duce la invalidarea prematură a unor soluții ingenioase dar prea puțin ortodoxe sau insuficient de bine formulate. Sau la participanți mai sfioși care nu scot niciun cuvânt. Punerea în scris folosește și aici. O alternativă la brainstorming este brainwriting, o metodă în care fiecare participant propune, pe o foaie de hârtie, trei soluții, apoi foile sunt redistribuite și fiecare citește și îmbunătățește ce a găsit scris sau combină cu propriile idei pentru a genera alte trei soluții, și așa mai departe, în 3-5 iterații. Apoi, din toate acestea, prin discuție, se generează setul final de alternative. Din experiența mea, de câte ori am condus un astfel de exercițiu, toți participanții au căzut de acord că setul final conține soluții potențiale mult mai interesante decât primele lor idei.

Articularea criteriilor și a procesului de luare a deciziei

Așa cum spunea Ray Dalio, este crucial să punem pe hârtie felul cum vom lua decizia și criteriile pe care ne vom baza. Dacă trebuie să alegem un nou apartament, putem pleca la drum fără un plan, caz în care probabil vom alege unul din primele apartamente pe care le‑am vizitat pentru că ne-a plăcut priveliștea de pe balcon. Şi e OK, putem trăi fericiți. Pentru un rezultat mai bun, însă, ar trebui să scriem un plan: „O să vizitez cel puțin 10 apartamente fără să decid nimic, pentru a-mi face o imagine, apoi voi alege cele care îmbină criteriile X, Y și Z”. Cri­teriile se pot diferenția dându-le ponderi diferite sau analizându-le în ordinea importanței, cu prag: „Primul criteriu e distanța față de metrou, dacă fac mai mult de cinci minute nici nu stau de vorbă”. Chiar dacă pare complicat (deși planul scris nu trebuie să fie mai lung decât acest paragraf) și chiar dacă vom alege tot cu stomacul, „Vaaaaai! Avea bucătărie de care-mi place mie, nici nu mă așteptam să găsesc așa ceva, am semnat pe loc”, un plan e mai bun decât niciun plan. Un articol publicat în „Psychological Bulletin” în 1999 de Lerner și Tetlock afirmă că luăm decizii mai bune atunci când știm că vom fi ținuți responsabili de decizie în fața unor terțe persoane (public, juriu, board, șef, soție). Dacă nu avem un board care să ne ajute la alegerea apartamentului, foaia de hârtie pe care ne-am scris planul va lua rolul board-ului și ne va determina să luăm o hotărâre mai bună.

Un studiu empiric (Whitte, 2007) a arătat că o abordare structurată a procesului decizional duce la rezultate mai bune. Dacă vom folosit pixul și hârtia pentru a articula problema, presupunerile, alternativele, criteriile și procesul de decision making, e foarte probabil să ajungem la soluții mai bune. Pe de altă parte, sunt sigur că intuiați asta. Partea grea nu e să vă con­ving că așa e mai bine, cum partea grea în lăsatul de fumat nu e să ne convingem că fumatul face rău. Cel mai greu merge cu implementarea. În cazul nostru, un prim și foarte ușor plan pentru orice manager e să-și facă un jurnal de decizii. În care să scrie, atunci când e cazul, ce decizie trebuie să ia și cum plănuiește să facă asta. De aici și până la articularea unui proces sistematic e doar perseverență. Să‑mi scrieți, vă rog, cum a mers!

Radu Atanasiu predă Critical Thinking for Business la Maastricht School of Management Romania, este business angel și a fondat DeBunavoie.ro – platformă de voluntariat

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 336 (octombrie 2019). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.