Diana Crișan, Wiseleader: Trainer de lideri

Diana Crișan, Wiseleader: Trainer de lideri

A fost General Manager pentru brandul Lorand Soares Szasz și Upriserz, iar acum are proiectul său propriu de educație antreprenorială. Diana Crișan, fondatoarea Wiseleader, ne dezvăluie secretele din spatele coaching-ului și al managementului de business.  

Cum s-a născut proiectul Wiseleader?

Wiseleader s-a născut dintr-o nevoie și dintr-o conștientizare. A pornit de la nevoia mea, atunci când eram manager general al brandului Lorand Soares Szasz: îmi era foarte greu să găsesc un program sau un curs practic de management, nu cursuri care să îți dea doar teorie, ci programe care să te antreneze cu adevărat în cele mai importante abilități ale managementului.

Iar în cei 12 ani în industria educației antreprenoriale, am observat că în România (și nu numai) este o absență serioasă de astfel de resurse. Avem doar pretenția să conducem înțelept businessurile, dar nu avem contexte în care să ne antrenăm pentru asta.

Asta a fost nevoia. Și conștientizarea care m-a făcut să ies din Upriserz și să îmi încep proiectul meu, a fost despre puterea mea. În timp, testând o grămadă de metode, concepte, strategii din management, am realizat că îmi e ușor să fac conexiuni, să aduc claritate și să creez un context prin care echipa să performeze la cu totul alt nivel. Și îmi și place, la nebunie. Așa că ­mi-am asumat că vreau să duc asta în cât mai multe businessuri și am deschis proiectul.

Cui se adresează și ce servicii oferă Wiseleader?

Wiseleader este în special pentru an­treprenorii și managerii din IMM-uri. Pentru antreprenorii care deși sunt vizionari foarte buni în business, parcă totul depinde de ei și nu reușesc nicicum să iasă din operațional, pentru antreprenorii care au de gând să își formeze o echipă de manageri căreia să îi predea în câțiva ani businessul, pentru managerii care vor să se antreneze și să aducă rezultatele asumate într-un mod strategic și eficient, pentru managerii la început de drum și pentru wannaprenorii care urmează să își deschidă un business. Iar legat de servicii, avem mai multe contexte de antrenament pentru abilitățile de management.

Sprintul e “vedeta” noastră. E contextul prin care reușim să performăm și noi cel mai bine și prin care clientul reușește să ajungă la rezultate mai repede și mai sănătos. Uneori, într-un sprint de o zi sau 2 zile, reușim să bifăm ceea ce fac în consultanță one 2 one săptămânal timp de 3 luni cu un client.

Iar programul Management de la A la Z este proiectul nostru de suflet. E fix ceea ce mi-aș fi dorit să am când am fost în rolul de manager ca să pot performa fără să mă epuizez și să aduc rezultate din ce în ce mai mari. E un proces de inducție pe cele mai importante abilități ale unui lider în management. E fundația care te ajută să îți materia­lizezi viziunea.

Te naști lider sau devii?

Depinde. Depinde de ce definiție îi dăm. Credința mea e că toți ne naștem lideri. Doar că aici intervine acel depinde. Dacă vorbim de potențialul din noi, cred că ne naștem cu puterea de a aduce o contribuție semnificativă în lumea asta. Cred că fiecare poate să ajungă lider în puterea lui cea mai mare și poate să lase o moștenire importantă în urmă lui. Dacă vorbim de definiția clasică a unui lider, cea prin care aduci o schimbare majoră în societate, conducând un grup de oameni și cea în care oamenii te urmează pe tine ca și lider și îți urmează viziunea, atunci cred că mai degrabă te naști cu acest rol.

Cred că o parte din noi, am venit pe lumea asta să producem o schimbare prin a-i urma pe alții și o altă parte prin a-i face pe alții să ne urmeze (și nu e una mai presus decât alta). Știi acele persoane care intră într-o încăpere și parcă dintr-o dată au focusul grupului acaparat, care natural te inspiră? Ei sunt liderii înnăscuți. Cred că și liderii care par adaptați, cei care par că devin lideri și că nu a fost mereu așa, cred că s-au născut pentru asta, doar că încă nu și-au asumat acest rol. Poate încă nu au claritatea viziunii sau nu au curajul de a alege pașii de pe drumul lor. Încă sunt subordonați societății.

Este coaching-ul o modă trecătoare?

Coaching-ul este mai degrabă o nevoie. Doar că fiind “nouă” pentru cultura noastră, o vedem ca pe un trend, o modă. Este o modă? E posibil. E trecătoare? Sigur nu. Metoda în sine există de mii de ani. Doar că nu s-a numit așa și nu avea această formă. Azi, pentru România, coaching-ul este doar într-o etapă de maturizare. Se filtrează persoanele cu adevărat capabile și pregătite pentru asta.

Ca orice industrie care se lansează într-un teritoriu virgin pentru ea, există mai multe etape. Trece de la etapa exclusivistă în care doar câteva persoane au acces la ea, la a fi în trend, la a avea acces la ea o masă din ce în ce mai mare, până când, devine “normală” și pare că duce moda ei. De fapt, în realitate, doar se maturizează și rămâne esența ei.

Se poate vorbi de un impact al pandemiei asupra stilului de management?

Categoric, da! Dacă până acum câțiva ani, un manager era mai degrabă eva­luat pe cât de bine știe să își conducă o echipă și să navigheze într-o piață cât de cât stabilă și într-o predictibilitate a proceselor din companie, acum e vorba de cu totul altceva. Liderul/managerul va fi eficient și va ajunge la rezultate în funcție de cât de antrenat este să gestioneze perioadele de tranziție, de imprevizibil și cât de eficient este în a le anticipa și a lua decizii strategice. Iar pandemia a pus accelerația pe acest fapt.

Așa că da, azi, cred că cel mai important e că în loc să căutăm stabilitate și soluții pentru diverse crize care apar, e să ne dezvoltăm leadership-ul în procesele de tranziție. Să știm cum să anticipăm, cum să citim cifrele și să vedem schimbările care o să vină, să ne antrenăm în cum reacționăm când vine un imprevizibil și mai ales, în cum ne antrenăm echipa să devină performeri într-un mediu cu continue schimbări.

Există un profil aparte al antreprenoriatului/managementului de startup?

Sigur că da. Deși fundamentele sunt aceleași, în orice business, la orice dimensiune a lui, într-un start-up e nevoie să ai capacitatea de adaptabilitate mai mare decât într-o corporație și să știi să îți maximizezi resursele. Ca startup, ai nevoie de oameni care iubesc să lucreze cu provocări, necunoscut și care nu se blochează dacă ceea ce au creat ei, nu funcționează. Pentru că într-un startup, construiești. Construiești într-o viteză mare și dai des de “nereușită”. Și cu cât mai multe nereușite ai, cu atât mai aproape ești de strategia care o să îți aducă rezultate.

Iar dacă mă uit la antreprenorul/managerul care conduce un startup, e managerul care analizează continuu datele și reconfigurează traseul de fiecare dată când e nevoie. Un manager de start-up care știe să aducă rezultate e cel care e cel mai puțin îndrăgostit de ideile lui. E cel care zilnic explorează și își reface strategia acolo unde e ­cazul. E condus cu un drive puternic de ­viziune, dar știe să renunțe la ce și-a imaginat când îi validează piață că nu e așa. Și cu cât face asta mai repede, cu atât are șanse să crească businessul semnificativ.