Elogiu eșecului

Acum câțiva ani am asistat în cadrul How to Web la o sesiune Q&A cu trei manageri americani de fonduri de investiții de tip venture capital. Și atunci am aflat că, pentru ei, un startup are mai multe șanse să fie finanțat dacă fondatorii au mai lucrat împreună la alte proiecte în trecut. Și dacă acele proiecte au dat greș. Pentru că o echipă care a suferit un eșec și continuă să existe înseamnă că a învățat ceva. 

Text de Radu Atanasiu

Învățarea prin eșec

Faptul că nu există o metodă de învățare care să se cheme ”trial and success” nu e întâmplător. Știința managementului a arătat empiric în numeroase rânduri că învățarea se face mai ales din eșecuri. Într-un studiu din 2010, Madsen și Desai au descoperit două lucruri cruciale despre învățarea prin experiență: nu doar că învățăm mult mai eficient din eșec, dar și uităm mai greu. ”Cunoașterea datorată eșecului se depreciază mai lent decât cea datorată succesului.” Există, însă, un ingredient necesar pentru ca un eșec să rezulte în învățare: asumarea responsabilității, ceea ce în limbaj de specialitate se cheamă atribuire internă. Într-un studiu amplu din 2012, Bingham și Haleblian au arătat că atribuirea externă a eșecului (nu e vina mea, a ieșit prost din cauza altcuiva, sau a contextului, sau a fost ceasul rău) dăunează învățării. Pe de altă parte, ”atunci când managerii atribuie un rezultat negativ factorilor interni (strategie greșită, implementare proastă), este mult mai probabil să învețe și să-și schimbe abordarea”. În concluzie, managerii și organizațiile învață mai mult din eșec decât din succes, dar numai dacă își asumă responsabilitatea pentru respectivul eșec.

Creșterea prin eșec

În medicină există un principiu, legea lui Wolff, care spune că oasele devin mai puternice pe măsură ce suportă mai multă încărcare. Ni­cholas Nassim Taleb folosește acest exemplu pentru a explica termenul ”antifragil” în cartea omonimă. Sistemele, spune Taleb, au fost împărțite până acum în fragile (care nu rezistă la șocuri) și robuste sau reziliente (care rezistă la șocuri). Dar pentru sistemele care devin mai puternice de la expunerea la șocuri nu exista încă un cuvânt, de aceea autorul inventează acest nou concept, ”antifragilitatea”. Pentru aceste tipuri de sisteme, factorii de stress cu intensitate medie sunt nu doar benefici, ci vitali. În lipsa lor, sistemul nu se dezvoltă așa cum ar trebui.

Cred că metafora este lesne de înțeles. Managerii și organizațiile sunt sisteme antifragile, care nu se pot dezvolta în lipsa adversității. Eșecul nu e doar benefic pentru business, este vital. Din păcate, noi am crescut într-o cultură a fricii de eșec. Eșecul la români nu e doar rău, ci și rușinos. Am mai scris în Biz în trecut despre efectul sunk cost care ne împiedică să punem punct unui proiect nereușit din cauză că asta ar însemna să recunoaștem eșecul și să ni-l asumăm. Nu cred că există cineva care să nu aibă un astfel de proiect în viața de business sau cea personală. Care e al vostru?

La alții, eșecul se sărbătorește. Sara Blakely, CEO la Spanx, povestește cum, atunci când era copil, tatăl o întreba la ce a dat greș în ultimul timp. Iar lista ei de note proaste sau diverse alte mici eșecuri era sărbătorită cu un număr egal de ”bate palma!”. Abia apoi analizau ce are de învățat din fiecare și ce poate face mai bine pe viitor. Cred că liderii români din organizații, de la toate nivelurile, ar avea mult de beneficiat dacă ar împrumuta acest obicei și ar crea un mediu în companiile lor în care nu doar să fie OK să greșești, dar să existe și celebrarea eșecului, urmată de un proces, ca în project management, de ”lessons learned”.

Un alt fel prin care creșterea personală și a afacerii sunt împiedicate de frica de eșec, de data asta în organizațiile corporatiste, este politica CYA. Nu, nu este un serviciu secret, ci acronimul pentru Cover Your Ass și implică neasumarea de către un manager a unor riscuri dacă nu există un plan perfect de a ieși cu față curată în caz de eșec.

Succesul prin eșec

Thomas Watson, președinte, CEO și principal artizan al creșterii IBM, spunea că ”cea mai rapidă cale spre succes e să-ți dublezi rata de eșec”. Greșelile sunt inerente riscului, iar riscul este ingredient principal al succesului în business. În general, rata de eșecuri crește proporțional cu rata de încercări, așa că un traiect profesional fără greșeală nu spune nimic bun despre persoana respectivă. Ba chiar un manager inteligent spunea recent că ar trebui să-și scadă rata de conversie.

Eșecul major este, de asemenea, ceva ce nu ar trebui să ne sperie. O tehnică foarte folositoare la
începutul proiectelor mari (un nou business, o nouă investiție) este analiza pre-mortem. Adunăm echipa și ne închipuim cu toții că a trecut un an, proiectul a crăpat, iar noi analizăm cauzele decesului. Este curios cum, chiar și așa, managerii atribuie greșit potențialul eșec unor activități la care sunt foarte capabili. Am jurizat de curând niște startup-uri și fiecărei echipe îi puneam această întrebare: ”Sunteți în 2020 și tocmai ați dat faliment. De ce ați dat faliment?”. Startup-urile, de obicei din domeniul tehnologic, erau fondate de IT-iști, iar planurile lor de afaceri sufereau de obicei la strategie, vânzări, marketing. Cu toate acestea, la întrebarea mea răspundeau invariabil: ”Produsul nostru nu va fi perfect din punct de vedere tehnologic”. Așa cum au prevăzut Dunning și Kruger, nu poți realiza că mai ai de învățat într‑un domeniu chiar din cauză că nu te pricepi și, de aceea, îți lipsesc criteriile. Un pre-mortem bine structurat, însă, într-o echipă cu talente complementare, poate evidenția o slăbiciune înainte ca aceasta să devină fatală. Astfel, o echipă care se pregătește de eșec este, de fapt, mai bine pregătită pentru succes.

Cum gestionăm eșecul?

Eșecul, atât cel personal, cât și al echipei pe care o conducem, poate fi tratat constructiv în următorii pași simpli:

Recunoaștere. Dacă nu știi că ai greșit, nici nu vei învăța din asta. Utile sunt, conform literaturii, întâlnirile periodice (spre exemplu, săptămânale), la care echipa face lista eșecurilor și a greșelilor de săptămâna trecută. O atmosferă relaxată este esențială, un mediu care să dea încredere, fără acuzări, vină sau rușine. Dacă reușiți, ca tatăl Sarei Blakely, să și celebrați fiecare eșec, felicitări!

Asumare. Învățarea nu are loc în lipsa asumării responsabilității. Asumare care, evident, trebuie îndreptată pe viitor (cum o să fac mai bine), nu pe trecut (vai, vai vai!). Chiar dacă greșeala pare clar personală, a unui coleg sau a unui subaltern, nu strică să ne întrebăm fiecare dacă nu cumva am contribuit și noi puțin. Asuma­rea este, însă, total diferită de a lua lucrurile personal. ”Am greșit” nu înseamnă ”Nu sunt în stare de nimic”.

Învățare. Așa cum scriam mai sus, în project management există un capitol de discuții, la ședințele periodice, care se numește ”lessons learned”. Din păcate, într-un studiu din 2017, McClory și colaboratorii au arătat că sunt puține organizațiile care folo­sesc acest proces pentru a identifica și reține lecții relevante și foarte puține care și aplică aceste lecții. Un alt grup de cercetători, conduși de Love, a arătat în 2016 că, pentru a fi eficient, procesul ”lessons learned” trebuie să fie documentat, comunicat și arhivat în toate etapele unui proiect.

Aplicare. Una e să știi, alta e să faci. Multe studii au arătat în ultimii ani că un fel eficient de a sintetiza lecțiile și de a le aplica în viitor este printr-un set de reguli simple, ușor de comunicat și de urmat. O să dau un exemplu: Jeff Bezos a hotărât ca fiecare echipă internă de la Amazon să fie destul de mică încât să poată fi hrănită cu două pizza. Și încă un exemplu: un prieten, top manager în FMCG, a ajuns la concluzia că, dacă într-un proiect sunt trei de ”dacă”, e mai bine să nu te apuci de el. Astfel de reguli simple, izvorâte de obicei din analiza greșelilor trecute, sunt o metodă eficientă de a disemina cunoașterea în organizație și de a-i crește, astfel, capabilitățile.

Sunt curios: dacă ar fi să enumerați lista greșelilor de săptămâna ce tocmai a trecut, care ar fi ele?

 

Radu Atanasiu predă Critical Thinking for Business la Maastricht School of Management Romania, este business angel şi a fondat DeBunavoie.ro – platforma de voluntariat.