fbpx
Opinii

Radu Atanasiu: Cum luăm decizii în criză8 min

26/05/2020 5 min read

Radu Atanasiu: Cum luăm decizii în criză8 min

Reading Time: 5 minute

Puține businessuri și-au continuat activitatea în martie, aprilie și mai fără să treacă prin schimbări majore. Majoritatea au încetinit considerabil din cauza restricțiilor, câteva au accelerat într-un mediu devenit brusc favorabil.

Aceste luni ciudate au influențat puternic mindsetul leaderilor din business, ducându-i de la a nega ferm că trebuie să facă ceva diferit până la pivotări și epifanii, într-o cascadă de experiențe intense care par că durează de un an, nu de două luni. Oricum, acesta nu este sfârșitul timpurilor interesante; probabil e abia începutul.

Din păcate, acești lideri nu și-au tradus întotdeauna schimbarea de mindset într-una de strategie. Mulți dintre ei, fie câștigători, fie victime ale acestei perioade tulburi, au reacționat făcând mișcări mai line sau mai abrupte de volan, au stins ceva focuri, au exploatat poate oportunități neașteptate, au făcut însă toate acestea pe pilot automat, fără a avea timp de reflecție.

Dacă nu ați avut încă timp să vă reconsiderați și redefiniți strategia, opriți-vă un minut din citit și puneți în calendar o întâlnire pe tema asta cât de repede posibil. Articolul de față oferă un set de unelte pentru această întâlnire de strategie, în care principala activitate este luarea de decizii.

Mulți manageri de succes, cum sunt cititorii Biz, au ajuns în punctul acesta al carierei luând o serie lungă de decizii care s-au dovedit a fi bune. Totuși, în vremuri neobișnuite, când viteza este esențială, problemele sunt nefamiliare și mizele foarte mari, avem cu toții nevoie să ne îmbunătățim stilul de a lua decizii. Primul pas este să ne dăm seama că avem un stil propriu de a decide și al doilea este să admitem că îl putem îmbunătăți. Acești doi pași necesită un moment de introspecție și un pic de modestie intelectuală.

Cum luăm decizii? Stilurile de a lua decizii pot fi aranjate pe un spectru de la plunging-in bias până la paralysis by analysis. Plunging-in bias este tendința multor manageri experimentați și a multor antreprenori de a veni cu o soluție și a o și pune în practică înainte de a termina de citit mailul care descrie problema.

În cartea sa Principii, Ray Dalio ne sfătuiește să acordăm un pic de timp etapei de diagnostic: “Diagnosticați problemele pentru a merge la rădăcina lor. Concentrați-vă pe ce se întâmplă înainte de a decide ce să faceți. O greșeală comună este să treci într-o nanosecundă de la identificarea unei probleme la a propune o soluție. Gândirea strategică presupune atât diagnostic, cât și design. Un diagnostic bun durează între un sfert de oră și o oră, depinzând de cât de complexă este problema, și implică discuții cu oamenii relevanți și, împreună, analizarea datelor pentru a găsi cauza principală.”

În colțul opus stă managerul care are nevoie, pentru a lua o decizie perfectă, de toate datele, toate calculele și toate analizele posibile. Jeff Bezos, bossul de la Amazon, are două principii simple pentru a adresa această tendință spre perfecționism. În primul rând, el împarte deciziile în reversibile și ireversibile și “dacă o decizie e reversibilă, o luăm repede și fără informare perfectă. Dacă este ireversibilă, trebuie să încetinim procesul și să fim siguri că avem informație cât să înțelegem problema cât de bine se poate.” Apoi, chiar și pentru deciziile ireversibile, Bezos sfătuiește să “acționăm deja atunci când avem 70% din informația necesară. Să decizi la 70% certitudine și apoi să corectezi cursul e mult mai eficace decât să aștepți să ajungi la 90% certitudine.” Eu, personal, am fost întotdeauna intrigat de acest procent, 70%. De unde știi că ai ajuns la 70%? Şi de ce 70%? Dar principiul din spate este valid.

Ambele tipuri de manageri ar trebui, pentru decizii strategice luate în timp de criză, să împrumute puțin din stilul opus. Pe de o parte, intuiția bazată pe experiență a celor rapizi a fost antrenată în medii diferite de ceea ce se întâmplă astăzi, acest peisaj de business este nou și intuiția s-ar putea să dea greș.

Revista Biz face în fiecare an CEO Exchange, eveniment în care conducători de businessuri mari fac schimb de locuri pentru o zi. Ei bine, aș avea oricând încredere într-o decizie intuitivă rapidă a CEO-ului unei companii telecom, dar nu și în ziua de CEO Exchange; într-un mediu nefamiliar, stilul rapid de a lua decizii ar trebui asezonat cu ceva reflecție și analiză de date.

De cealaltă parte, cei care vor să fie acoperiți de exceluri sunt nevoiți astăzi să se adapteze la viteza vremurilor și să sacrifice din acuratețe pentru a câștiga eficiență. Ar trebui să favorizeze acțiunea față de reflecție și să încerce să-și testeze ieftin și rapid scenariile. Voi în care dintre cele două categorii vă încadrați?

Majoritatea deciziilor luate în boarduri sunt afectate de lipsa unui parametru remarcabil de simplu: numărul soluțiilor alternative care au fost discutate. Unul din cei mai proeminenți cercetători în domeniul deciziilor de business, profesorul Paul Nutt de la Ohio State University, a studiat un număr mare de decizii luate în echipele de conducere și a aflat că, în 70% din cazuri, numărul alternativelor care au fost discutate este… 1. Ceea ce invalidează până și termenul de alternativă.

Falsul sentiment de alegere vine din considerarea unei discuții da-sau-nu ca fiind o decizie între două alternative. Decizia dacă să începem sau nu proiectul A ia în considerare o singură variantă, A, nu două. Două alternative implică să comparăm proiectul A cu proiectul B (și, vă rog, nu vă opriți la două!). Din păcate, acest lucru se întâmplă, iată, în doar 30% din cazuri. Ar trebui să se întâmple mai mult? Ar trebui ca la deciziile importante să avem întotdeauna un consideration set de cel puțin două soluții alternative?

Același cercetător a studiat zece ani de decizii bine documentate luate de boardul unei companii tehnologice germane și a ajuns la concluzia că, atunci când au fost discutate cel puțin două alternative, soluția aleasă în final a avut mai mult succes decât atunci când dezbaterea a fost de tipul da-sau-nu. Cât de mare a fost diferența? Mare. Succesul deciziilor luate dintre cel puțin două alternative a fost de 6 ori mai mare. 600%!

Așa că, dacă vă gândiți să lansați zilele acestea un nou proiect, o nouă linie de business adaptată vremurilor, va avea mai multe șanse dacă veți lua decizia între cel puțin două variante. 

În best-sellerul Decisive, autorii Chip și Dan Heath descriu o altă capcană în ceea ce privește considerarea alternativelor înainte de a lua o decizie: confuzia și/sau. De obicei, atunci când sunt în fața unui set de alternative, oamenii au tendința să le considere una versus cealaltă, într-un mindset concentrat pe sau, ignorând multiplele căi prin care ar putea să facă, în diferite combinații, și una și cealaltă. Falsa dilemă apare atât în scenariile simple cu o singură variantă (Ar trebui să ne mutăm vânzările online? este o întrebare de tip da-sau-nu, care ne limitează la a ne gândi că o prezență fizică și un magazin online nu pot funcționa împreună), precum și în situațiile cu mai multe alternative (Ar trebui să scalăm prin lansarea platformei într-o țară din regiune sau direct în State? este o întrebare care ne îndepărtează de posibilitatea lansării atât în Ungaria, cât și în SUA, de posibilitatea lansării în Asia de Sud-Est, precum și de posibilitatea de a scala altfel decât prin internaționalizare).

Ca o concluzie practică a ultimelor două paragrafe, gândiți-vă la o decizie pe care ați luat-o recent sau la una pe care va trebui să o luați în curând și întrebați-vă dacă aveți în considerare cel puțin două alternative și dacă nu cumva le tratați, în mod eronat, ca și cum se exclud reciproc.

Luarea deciziilor este un proces pe care îl simțim atât de natural încât atunci când ni-l analizăm avem un sentiment incomod, de parcă am autoanaliza felul în care alergăm. Ne poate duce la exagerarea unor mișcări la început, dar, dacă perseverăm, ne putem îmbunătăți atât felul cum decidem, cât și alergarea.

Radu Atanasiu predă Critical Thinking și Decision-Making for Business la Maastricht School of Management Romania și la The Entrepreneurship Academy, este business angel și a fondat platforma de voluntariat DeBunavoie.ro.

One Comment
Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *