Radu Atanasiu: Dileme strategice

Radu Atanasiu: Dileme strategice

Reading Time: 4 minute

Ar fi interesant ca un lider, când primește o însărcinare nouă, să primească și un manual de instrucțiuni, ca la IKEA, ca să știe omul ce instrument să folosească în fiecare situație nouă și complicată. Din păcate nu există niciun manual cu răspunsurile corecte.

Putem găsi surse de întrebări corecte, cum ar fi cartea „Alternative” a lui Adrian Stanciu sau seria sa de podcast cu Andreea Roșca, Decoder. Ce facem însă dacă avem de navigat situații despre care nici măcar nu știm ce întrebări să ne punem? În care pare că ar trebui să o luăm concomitent și pe drumul din stânga și pe cel din dreapta?

Am promis în articolul trecut că o să continui să scriu despre echilibrul fin pe care un lider trebuie să îl găsească între drumuri care aparent se exclud unul pe celălalt. Articolul pe care îl citiți azi continuă această temă cu trei dileme strategice: tensiunea între optimizare și inovație, cea între creștere și profitabilitate și cea între avantajele și dezavantajele de a fi primul care deschide o piață. Despre astfel de dileme există o întreagă teorie în management, teoria paradoxului, care spune că un lider nu ar trebui să rezolve un astfel de paradox, ci să-l navigheze. Cum facem asta?

Inovez sau optimizez ce merge?

Tensiunea între atenția la businessul curent, care aduce bani, și focusul pe inovare, mai ales atunci când ambele se hrănesc din același rezervor finit de resurse (oameni, atenție, bani, timp), se face greu, separând în timp, spațiu, sau oameni cele două direcții strategice. Am scris în Biz acum doi ani despre măiestria de a îmbina ambidextru exploatarea și explorarea.

Recent am aflat un exemplu perfect de ambidexteritate de la Steven Bartlett, pe care l-am ascultat la Sala Palatului, la FOMO. Bartlett povestește cum continuă să-și îmbunătățească podcastul care l-a făcut celebru, The Diary of a CEO, și concomitent înființează un startup care cercetează crearea de podcasturi exclusiv cu inteligență artificială, fără vreun om care să dea idei sau să participe la discuții.

Antreprenorul britanic este astfel pregătit să-și disrupă propria industrie. Răspunsul la dilema ”Cresc businessul meu clasic sau investesc în inovare?” este deci: ”Doar făcându-le chibzuit pe amândouă pot să am succes și astăzi și mâine.”

Creștere sau profit?

Dilema este validă, cel puțin la prima vedere: Creșterea costă și mănâncă din profit. Până acum câțiva ani, presiunea investitorilor în companiile tinere din tehnologie a fost exclusiv către creștere accelerată, către investiția oricărui profit operațional în marketing, vânzări și deschidere de noi piețe. Pe modelul ”crești acum, profiți mai târziu.” Asta până la pandemie.

Fac de ceva timp angel investing în companii tehnologice românești și îmi aduc aminte discuția cu un fondator, în 2019, căruia îi spuneam să nici nu viseze la profitabilitate timp de 5 ani. Mai degrabă să își pregătească temeinic un plan strategic de creștere hiper-accelerată și o serie de runde de finanțare care, ca o rachetă în trepte, să ducă businessul pe orbita câștigării pieței respective. Corecția economică dată de pandemie și dispariția de pe piață a noianului de bani gratis m-a făcut să-mi schimb punctul de vedere și să cer fondatorilor cu care lucrez un plan de break even.

În general, câștigătorii acestei perioade sunt liderii care au reușit să cârmească foarte rapid în 2020 de la creștere accelerată la stabilizarea businessului. Pentru ceilalți se aplică citatul lui Warren Buffett, care spunea că numai când vine refluxul și scade apa putem vedea cine a înotat fără costum de baie.

Navigarea înțeleaptă a dilemei ”creștere sau profit?” se face nuanțat. Cu un ochi atent pe realitatea macroeconomică. Cu grijă mare să consolidăm piața proaspăt cucerită înainte de a deschide prematur încă una. Și cu evitarea creșterii cu orice cost, mai ales înainte de a dobândi stabilitate financiară.

Primul pe piață: avantaj sau dezavantaj?

Să facem, ca la MBA, un studiu de caz. Vrei să deschizi o cafenea de specialitate și nu știi ce cartier să alegi: Cel în care nu e nicio altă cafenea de specialitate? Cel în care sunt doar câteva? Sau cel în care e câte una la fiecare colț, ca pe lângă Piața Charles de Gaulle?

S-ar putea ca densitatea diferită de cafenele să aibă legătură cu cererea specifică fiecărui cartier. Dar dacă am presupune că nu e așa, răspunsul nu e simplu.

• Dacă deschidem acolo unde nu avem deloc concurență, va fi greu la început. Oamenii nu vor trece pragul, ci doar se vor mira de hipsterii ăștia cu mustăți răsucite care fac cafea într-un garaj la un espressor mai scump ca o mașină. Dar, odată trecut pragul, vor deveni fără opreliște clienți fideli.

• Dacă deschidem acolo unde sunt deja mulți, va fi foarte greu să concurăm cu succes în red ocean. Dar s-ar putea să devenim, împreună cu vecinii noștri, polul de cafea de specialitate din oraș. Și astfel lumea să ia metroul doar ca să aibă de unde alege. Pe modelul străzilor cu negoț monocolor care existau în centrul vechi al Bucureștiului, negoț care le-a rămas astăzi doar în nume (strada Blănari, strada Șelari).

• Dacă alegem varianta intermediară, cu doar câțiva competitori, vom avea spațiu de creștere pe o piață deja educată, dar e puțin probabil să dăm lovitura dacă nu descoperim un factor care să ne diferențieze.

Este bine-cunoscut conceptul de first mover advantage, conform căruia primul jucător pe o piață va putea stabili un brand puternic și va câștiga ușor, fără competiție, o cotă mare și stabilă de piață, care să îl protejeze de nou-veniți. Și totuși, dacă ne uităm la giganții care domină economia mondială, majoritatea nu au fost primii. Pentru că există și o grămadă de dezavantaje dacă ești primul, cum sunt costurile mari pentru cei care dezvoltă o tehnologie nouă, costul și timpul necesare pentru educarea pieței, greșelile pe care doar primul le va face, precum și vulnerabilitatea la imitare.

O soluție la această dilemă este adoptarea de la început a unui model de business de tip platformă. În acest tip de business, de inovația pe care o face un jucător beneficiază întregul ecosistem. Promit un articol viitor despre acest model pe care l-au adoptat mai toate firmele tehnologice de succes, de la Apple și Google la eMAG și 2Performant.

Închei prin a duce discuția de la nivel de business la nivel de țară. Când scriu articolul tocmai avem, de 3 zile, un nou guvern, un guvern care are în față o listă lungă de dileme majore. Le urez noilor miniștri să le navigheze cu cap, nu alegând sacrificiul cel mai mic, ci găsind soluții inovative care să reușească să nu sacrifice niciun interes strategic.

Radu Atanasiu este decan asociat la Bucharest International School of Management, autor al cărții Critical Thinking for Managers (Springer, 2021) și al podcastului MindArchitect #DeciziiCuCap. Radu digitizează procesul de decizie managerială pe sens.team. BISM a deschis înscrierile pentru următoarele cohorte de Executive MBA, Fast Track Management Program și Strategic Growth Management Program.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 395 (15 iulie – 15 august 2025). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.