Setul de reguli simple – un instrument prin care managerii (se) dezvață, învață și cresc

Setul de reguli simple – un instrument prin care managerii (se) dezvață, învață și cresc

Managerii învață predominat din eșec. Atât studii de management, cât și faimoși CEO au arătat că învățarea din eșec se face adesea prin distilarea de către manageri a unor principii, a unor reguli simple de decizie care previn repeta­rea greșelii. Acest lucru m-a făcut să stau de vorbă cu câteva zeci de CEO români pentru a afla în ce fel distilează ei reguli simple și cum le folosesc. Am aflat o grămadă de lucruri practice pe care vi le pre­zint succint în continuare.

Toți directorii executivi cu care am vorbit au un set personal de reguli simple. Am adunat o listă de 126 de astfel de reguli. Unele gestionează relația cu clienții, altele strategia de business, cele mai multe, însă, au legătură cu mana­gementul oamenilor. Iată câteva, un scurt îndreptar de înțelepciune managerială românească: „poziția de conducere este una de suport, nu de autoritate”, „nu lua deciziile altcuiva”, „cei care vin la mine cu o problemă trebuie să vină și cu trei posibile soluții alternative”, „angajez oameni care îmi completează setul de competențe”, „integra­rea unui angajat în echipă e mai importantă decât ceea ce știe să facă”, „trebuie să existe un proces continuu de aliniere pentru echipa de top management”, „toți cei afectați de o decizie trebuie să ia parte la discuție”, „pentru o relație bună, raportul între laudă și critică trebuie să fie 3 la 1”, „când ceva merge prost, nu caut cine e de vină, pentru că acela sunt eu”.

Toate aceste veritabile proverbe manageriale s-au născut din câte o problemă neașteptată. Soluția vine de obicei catalizată de un ele­ment clarificator (o observație ulterioară, o conversație, ceva citit într-o carte) și e alcătuită dintr-o triplă înțelegere: dezvăț, învăț și aplicare. Iată, pentru ilustrare, două povești ale nașterii unor astfel de reguli simple:

• Tânăra CEO a unei firme mari de marketing nu își putea explica cum de proiectele strategice, stabilite la început de an și comunicate întregii organizații, sunt mult în urmă (problema neașteptată). Apoi a observat (clarificator) că angajații se ocupau de aceste proiecte doar la sfârșitul orelor de program și doar dacă își terminaseră sarcinile zilnice și astfel și-a dat seama că oamenii nu se ocupă de proiecte doar pentru că acestea se numesc strategice (dezvăț). Mult mai important e să li se acorde atenție zilnică (învăț). Cum? Proiectele strategice trebuie integrate în procese (aplicare); aceasta este regula simplă care operaționalizează noua înțelegere.
• CEO-ul și acționarul principal al uneia din companiile românești care au internaționalizat cu succes recunoaște că punctul de cotitură în business a fost când a distilat o astfel de regulă simplă. La început, ca mulți manageri, a încercat să angajeze pe bani puțini oameni fără multă experiență și să își asume el majoritatea sarcinilor. Printre care și vânzările. După un timp, și-a dat seama că vânzările mergeau prost (problema neașteptată). Un veritabil „aha moment” s-a petrecut în timpul unei conversații, când a întâlnit un citat din Gandhi: „Trebuie să-mi urmez oamenii, pentru că sunt liderul lor”. Și s-a minunat cât de bine se potrivește situației sale (clarificator). A înțeles că nu poate fi bun la absolut tot (dezvăț). A înțeles că trebuie să angajeze experți pentru ceea ce el nu poate face, chiar dacă experții au salariul mare (învăț). Și a distilat o regulă simplă care sună ca un proverb: un expert cu un salariu mare face cât trei profesioniști așa-și-așa plătiți cu jumătate din acel salariu (aplicare). Primul contract al noului director de vânzări, angajat după această triplă înțelegere, a fost de 30 de ori mai mare decât cel mai mare de până atunci.

Setul personal de reguli simple, departe de a fi un instrument rece de productivitate, este foarte prețios, legat de identitatea celui care le-a descoperit. Unul dintre interlocutori l-a asemănat cu fotografia pe care o țin soldații la piept. Șefii de companii cu care am stat de vorbă consideră un set de reguli ca fiind central rolului lor de CEO, un instrument prin care se cresc pe sine și prin care dezvoltă organizația.

Mulți dintre cei intervievați au spus că se află pe un drum intenționat de autodezvoltare, iar regulile pe care le-au dezvoltat îi ajută nu doar la o înțelegere mai strategică a contextului, ci și la a se înțelege mai bine pe sine și la a se ține mai bine în frâu (dezvăț): „regulile astea mă ajută în luptele strategice: cu contextul, dar mai ales cu mine însumi”. Atunci când își identifică un punct slab, cum ar fi tendința la micromanagement, managerii îl combat distilând o regulă simplă, ușor de ținut minte și de aplicat. La nivelul organizației, regulile simple contribuie atât la dezvăț, cât și la creștere. Un exemplu de dezvăț organizațional este regula „managerii mei trebuie să își împărtășească cunoștințele cu echipele lor; dacă ei nu o fac natural, creez eu contextul„. Înainte să o distileze, CEO-ul unei companii a fost confruntat cu o situație neobișnuită: mai mulți directori de departamente au intrat în concediu simultan și bunul mers al companiei a avut de suferit pentru că mare parte din cunoștințele practice, păstrate exclusiv de directori, erau și ele în concediu.

Un exemplu de creștere orga­nizațională prin aplicarea unei re­guli simple este regula dezvoltată de fondatoarea și CEO-ul unei companii cu mai multe linii de business, care și-a dat seama că cel mai bun fel de a motiva linia de top ma­nagement este de a-i lua par­teneri în business. În consecință, a reorganizat compania în companii mai mici, pe domenii, în fiecare având partener minoritar pe directorul de departament.

Sunt sigur că cele câteva reguli pe care am avut loc să le menționez aici vor trezi interesul practic al managerilor care citesc acest articol. Am și adoptat principiul menționat mai sus, împărtășind regulile împreună cu povestea lor. Dar oare putem gândi vreun fel în care acest concept, reguli simple, să fie generalizat în bune practici? De multe ori, procesele de lessons-learned lipsesc sau nu funcționează corespunzător, nereușind să documenteze, comunice și arhiveze ceea ce s-a învățat pe parcursul unui proiect. Eu cred că, dacă la sfârșitul unei întâlniri de lessons-learned, echipa este condusă de project ma­nager să adune aceste învățăminte în reguli simple, informația ar fi mai bine documentată, mai ușor de ținut minte și de comunicat, mai ales dacă aceste noi proverbe manageriale ar avea drept autor colectiv întreaga echipă.

Radu Atanasiu predă Critical Thinking for Business la Maastricht School of Management România, este business angel și a fondat platforma de voluntariat DeBunavoie.ro.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 339 (20 ianuarie – 17 februarie 2020). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.