Management Opinii

Adrian Stanciu: Despre perfecționism

06/04/2021 5 min read

Adrian Stanciu: Despre perfecționism

Reading Time: 5 minute

Există o întrebare tipică pe care o pun adeseori intervievatorii când evaluează un candidat. “Care e cel mai mare defect al tău?” Poate cel mai frecvent răspuns la întrebarea asta e: “Sunt cam perfecționist/ă”. Cumva, perfecționismul e văzut ca un defect tolerabil, un semidefect, un defect care poate fi și o calitate, sigur un defect pe care îl putem cu ușurință recunoaște.

Pe undeva opinia asta e legitimă, perfecționismul are, ­într-adevăr, multe accente utile, productive. Poate cel mai util dintre ele e dedicarea cu care se apleacă asupra oricărei sarcini, îndârjirea și perseverența cu care le duc la bun sfârșit. Dar acest fel de a aborda lumea și munca, în general, are și multe fațete negative.

Cele mai comune și ușor înțelese sunt o atenție exagerată la detalii și dificultatea de a gestiona compromisul între resurse și rezultate, compromisul cu care se confruntă de zeci de ori pe zi orice persoană care are de luat decizii profesionale sau personale. Această dificultate e, pentru ei, o sursă majoră de stres, motiv pentru care mulți perfecționiști sunt foarte tensionați, stresați, încordați. E un fenomen cercetat acela că perfecționismul e asociat cu boli care somatizează stresul. Dar ce e el, de fapt?

În expresia lui cea mai ușor de înțeles, perfecționismul e un atașament exage­rat față de sarcini. Pentru perfecționiști, acțiunile lor, munca lor, sarcinile de care se ocupă capătă valențe identitare. Ei sunt munca lor, se exprimă prin ea, se valorizează prin ea, se arată lumii prin ea. Dacă munca lor nu e bună, atunci ei nu sunt buni, incompleți. Această legătură puternică îi face să nu poată accepta nicio scădere în ceea ce fac, să evite orice eroare, să se ocupe personal de fiecare detaliu ca să se asigure că totul iese nu bine, ci perfect. Asta dă și conotațiile pozitive, dar și pe cele negative de mai sus.

Când am făcut eu o evaluare de credințe personale, cu mulți ani în urmă, una dintre ele s-a dovedit a fi perfecționismul. Asta m-a surprins, pentru că eu sunt și leneș, ceea ce m-a ferit de multe din efec­tele adverse ale perfecționismului, la pachet cu la fel de multe dintre calitățile asociate. Practic, nu mă consideram perfecționist din acest motiv. Când i-am atras atenția despre asta facilitatorului, acela s-a uitat la mine cu blândețe și m-a întrebat: “Dar din toată lista de afirmații care descriu un perfecționist, e vreuna care ți se potrivește?” Am recitit lista și am răspuns: “Da, asta: «Nu e niciodată mulțumit de sine»”. Facilitatorul s-a uitat la mine și m-a întrebat: “Crezi că-ți mai trebuie și alta?”. Asta m-a pus serios pe gânduri pentru că mi-am dat seama, brusc, că nu-mi mai trebuie. Acea afirmație sintetiza totul. Nevoia perfecționiștilor de a face totul perfect îi face să nu fie niciodată mulțumiți de sine, să se considere mereu inadecvați, incompleți. Întrebați un perfecționist cum i-a ieșit un proiect recent. Sunt sigur că veți auzi răspunsul: “Hmm… se putea și mai bine”.

Desigur, asta e o altă sursă de stres personal, dar cu acela mulți perfecționiști s-au învățat să trăiască. Buba mare e când un perfecționist e numit manager și foarte mulți sunt, tocmai datorită seriozității cu care își fac treaba. Pentru că ei nu sunt niciodată mulțumiți nici de ceilalți. Această stare de permanentă nemulțumire creează în jurul lor un mediu toxic, încărcat de mesaje negative și de o credință larg răspândită că nimeni nu e suficient de bun și că mai e mult până departe. Perfecționiștii fac asta pentru că au așteptări ­înalte, iar ceilalți sunt mereu în urma lor. Pun presiune pe cei din jur, conștient sau nu, în credința că asta îi va împinge să fie mereu mai buni. În realitate, starea de nemulțumire surdă, sentimentul de inadecvare permanentă, mesajul că nimic nu e vreodată în regulă cu ce faci te face, de fapt, aprehensiv, temător, în căutarea unui refugiu. Credința perfecționistă e că presiunea va produce rezultate și, o vreme, chiar produce. În timp sentimentul de inadecvare pe care-l alimentează în ceilalți va produce defensivă; oamenii vor cere mereu indicații, ajutor, vor spune: “Zi-mi ce să fac și fac”, vor perfecta mo­dele și se vor ține cu îndârjire de ele în speranța de a ajunge la perfecțiunea mult râvnită. Asta, la rândul ei, produce rezistență la schimbare și un fel de vedere de tunel care reduce inovația și asumarea riscurilor. După ce crește o vreme, la început, performanța începe să scadă, ceea ce crește presiunea perfecționistă într-o spirală negativă.

Sunt sigur că mulți dintre voi ați fost pe o parte sau cealaltă a fenomenului, sau poate pe ambele, pentru că el e foarte răspândit.

Gândirea perfecționistă se sprijină pe câteva credințe false. Prima, într-o ordine întâmplătoare, e aceea că binele e normal. E normal să faci lucrurile bine, de asta ești aici. Această credință face ca un manager perfecționist să corecteze mereu deviații, oricât de mici. Cea mai bună reacție pe care o poți aștepta de la acea persoană e să nu te bage în seamă. Dacă îți spune că vrea să vorbească ceva cu tine, mai niciodată nu e ceva de bine. Dar binele nu e normal, normalul e normal. Binele e, prin definiție, ceva mai bine decât normalul. Capacitatea de a înțelege asta și de a interpreta binele corect, în raport cu realitatea, nu cu așteptările tale exagerate, e prima cerință pentru a ieși din acea spirală negativă. Am scris un articol mai de mult doar despre asta.

O alta e că progresul vine din frustrare. Asta e ultrarăspândită. Presupune că starea naturală a ființei umane e repausul absolut, că în lipsa unei frustrări nimeni nu face nimic, dar asta nu e deloc adevărat. Am scris și despre asta, chiar de curând, motivația de a face ceva are multe surse. Una dintre ele e frustrarea, dar această motivație nu e deloc productivă, pentru că are drept scop înlăturarea frustrării, nu devenirea, reușita, bucuria și mândria unui lucru bine făcut. Mulți manageri susțin că foarte puțini oameni sunt animați de acest fel de motivație. În realitate mai toți sunt dar, e drept, trebuie să știi cum să o ­cultivi și să o scoți la iveală.

O alta, în fine, e că ei au standarde înalte. Stan­dardele înalte sunt o contradicție în termeni, nu pot exista. Dacă ceva e standard, prin definiție nu e înalt, dacă e înalt, prin definiție nu e stan­dard. De fapt ce spune această sintagmă e că ce e pentru mine standard e pentru tine înalt, e o reflecție a primei, cea cu binele normal. Și e important să accepți asta, nu să încerci să îmi ridici standardele peste noapte, prin presiune.

Când ajung aici în discuția cu managerii cu care lucrez, mulți au un mic atac de panică: “Asta înseamnă că trebuie să-mi cobor standardele?”. Nu, deloc, dar în relații cu ceilalți trebuie să le resemnifici. Standardele înalte creează așteptări înalte. Așteptările înalte sunt toxice, tocmai pentru că sunt așteptări, te aștepți ca ele să se întâmple, dacă nu, te frustrezi, ești mereu nemulțumit și asta se vede. Trebuie să le resemnifici în aspirații. Aspirațiile sunt dorințe, sunt pozitive, lucrezi la ele. Așteptările sunt negative, generează nerăbdare și nemulțumire. Au efecte extrem de diferite. Am să continuu cu un articol doar despre asta, pentru că e un fenomen și el foarte interesant.

Principalul lucru de înțeles, deci, pentru per­fecțio­niști e pur și simplu că trebuie să învețe să aibă răbdare cu ei și cu ceilalți și să conducă oamenii spre standarde înalte pas cu pas. Iar ca acest drum să fie posibil, trebuie să calibreze ritmul lui și să ajute oamenii să se bucure de fiecare reușită de parcurs, să aprecieze mereu progresul înaintea rezultatului și să celebreze micile reușite. Procedând așa vor crea un mediu încărcat de motivații pozitive și vor transforma o spirală negativă într-una pozitivă. După o vreme, standardele grupului vor deveni chiar înalte, iar aspirațiile vor deveni un standard acceptat de toți. Simpla înțelegere a faptului că asta cere timp și o dinamică pozitivă poate schimba viața și acestor manageri și a oamenilor pe care-i conduc. Poate că acest articol îi poate ajuta. 

Adrian Stanciu este consultant în transformare organizațională și associated dean for knowledge & leadership la Maastricht School of Management România.

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 352 (1 – 30 aprilie 2021). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.

Leave a comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Articole pe aceeași temă