Biz Reality Check – Raluca Culda: Am văzut specialiști cu burnout care organizau workshopuri despre prevenirea burnout-ului

Biz Reality Check – Raluca Culda: Am văzut specialiști cu burnout care organizau workshopuri despre prevenirea burnout-ului

Reading Time: 10 minute

Raluca Culda știe ce înseamnă să lucrezi cu echipe epuizate, lideri blocați sau companii care își ignoră problemele de fond, după mii de ore de coaching, training și consultanță, și peste 12.000 de interviuri în recrutare.

În acest interviu din seria Biz Reality Check, Raluca vorbește despre ce se spune și ce se ascunde în cultura organizațională, ce înseamnă reinventarea profesională dincolo de etichete și cum arată leadershipul când dăm jos armura.

Biz Reality Check este despre partea nevăzută a carierei și a succesului. Despre normalizarea eșecului. Despre ce învățăm când lucrurile nu merg bine. Despre cât de greu e uneori să rămâi pe drumul tău, dar și despre puterea de a o lua de la capăt. Pentru că, în realitate, nu doar victoriile ne definesc, ci și greutățile prin care trecem.

Wellbeing și leadership dincolo de sloganuri

• Wellbeing-ul nu se trăiește în inițiative – Este despre cum te simți în relație cu liderul tău, câtă libertate ai să spui ce simți, cum se întâmplă ședințele, cum sunt evaluate greșelile, cât de sigur e spațiul psihologic.
• Pentru oamenii de HR, wellbeing-ul e adesea o luptă – „Am văzut specialiști cu burnout care organizau workshopuri despre prevenirea burnoutului. Au intenții bune, dar sunt prinși între strategii de imagine și realități de sistem.”
• Burnout-ul începe cu nevoia de o pauză, și rușinea de a o avea – Trăim într-o cultură în care, dacă nu ești mereu activ, pari slab; dacă spui „sunt obosit”, apare riscul să fii înlocuit.
• În companiile care practică wellbeing-ul cu adevărat, liderul are mereu timp – De ce? Pentru că a ales să nu-și măsoare valoarea în crize gestionate, ci în echipe care pot respira și funcționa și fără el o zi.
• Liderul dă tonul – Dacă el nu-și ia pauze, dacă lucrează bolnav, dacă spune mereu „merge și așa”, echipa va copia exact acel model.
• Un profesionist valoros NU trebuie să fie disponibil tot timpul – Nimeni nu spune „e un om de încredere pentru că își respectă limitele și viața personală.” Trebuie dezvățată obsesia „să livrăm” orice, oricum, oricând, fără pauze, fără întrebare, fără reflecție.
• Adevărata inovație nu e mereu instagramabilă – Uneori e dezordonată, greu de explicat, plină de testări și eșecuri care nu încap într-o postare.

Spunem tot mai des cuvintele „wellbeing” și „sănătate mentală” în organizații, dar cât din ele chiar înseamnă ceva pentru angajați și oamenii de HR?

Pentru mulți angajați, „wellbeing” rămâne o glumă internă. Am lucrat cu echipe care primeau yoga online și newsletter despre mindfulness, dar nu puteau lua o pauză de 15 minute fără să se simtă vinovați. Un client de coaching dintr-o echipă de middle management mi-a spus: „Raluca, primesc reminder să beau apă și să respir, dar dacă nu răspund la mailuri în 3 minute, mi se reproșează că sunt absentă”. Adevărul este că wellbeing-ul nu se trăiește în inițiative, ci în cum te simți în relație cu liderul tău. În câtă libertate ai să spui ce simți. În cum se întâmplă ședințele, cum sunt evaluate greșelile, cât de sigur e spațiul psihologic.

Pentru oamenii de HR, wellbeing-ul e adesea o luptă. Am văzut specialiști cu burnout care organizau workshopuri despre prevenirea burnoutului. Au bune intenții, dar sunt prinși între strategii de imagine și realități de sistem. Nu e că nu vor – e că, de multe ori, nu sunt ascultați.

Ce te roagă companiile să „tratezi” dar în realitate refuză să recunoască?

Companiile mă cheamă pentru engagement, dar evită să vorbim despre frică. Despre lipsa clarității în strategie. Despre faptul că fondatorii conduc „din instinct”, iar echipele se simt pierdute și lucrează în haos. Îmi cer să lucrez cu echipe care „nu mai trag”, dar când întreb „Care e viziunea? Ce contează în business-ul vostru?”, primesc tăceri sau fraze de PR. Mi s-a întâmplat să fiu rugată să „ajut echipa să aibă mai multă inițiativă”, iar după prima sesiune să-mi spună oamenii: „Știi, Raluca, noi am avut idei. Dar nu ne-a ascultat nimeni.” Asta e una dintre cele mai mari surse de demotivare: când spui ceva important și ți se răspunde cu tăcere.

O altă situație foarte frecventă e când sunt chemată să „clarific roluri” sau să „calmez echipa”, dar în realitate, conflictul vine de sus. Și acolo sus, în leadership, sunt frici despre care nu se vorbește. Frica de a pierde controlul. De a fi criticat. De a nu fi suficient. Am lucrat cu lideri care voiau loialitate, dar nu aveau încredere. Care cereau deschidere, dar nu ofereau vulnerabilitate. Care își doreau schimbare, dar se agățau cu ambele mâini de stiluri vechi de control. Toată lumea își dorește rezultatul. Toată lumea vrea echipe implicate, claritate, creștere. Dar foarte puțini acceptă cu adevărat procesul — și o mare parte din proces înseamnă renunțare. La ego, la vechi obiceiuri, la ideea că tu trebuie să știi totul. E greu să faci coaching sau transformare într-un sistem care își dorește schimbare la suprafață, dar nu vrea să simtă disconfort. Tocmai de aceea, valorile mele sunt construite în jurul adevărului spus blând și al clarității aduse cu respect. Nu impun, dar nici nu cosmetizez. Pentru că eu nu pot să lucrez pe suprafață când problema e în rădăcină.

Ai avut vreodată senzația că faci intervenții de „make-up” peste o structură profund epuizantă?

Da. Și nu o dată. Sunt contexte în care munca mea pare mai aproape de PR decât de transformare. Am fost invitată în companii care vând servicii de dezvoltare personală – unele cu branduri sonore – dar care nu aveau niciun buget pentru dezvoltarea propriilor angajați. În care oamenii de vânzări erau trimiși să inspire clienții, dar în interiorul organizației nu li se oferea nici spațiu, nici suport. Și mai e ceva: în companii, realitatea nu e foarte diferită de social media. Ai un manager care pozează frumos toate inițiativele – workshopuri, teambuildinguri, diplomă de angajator cool – dar când ajungi acolo, vezi oboseală, tăceri apăsătoare, o lipsă de încredere în orice proces real de schimbare.

Mi s-a întâmplat să lucrez cu echipe care mi-au spus: „Raluca, știm că ceea ce faci tu are sens. Dar știm și că aici nu se va întâmpla nimic.” Ce am învățat, în timp, e să port o conversație dificilă, dar necesară, cu liderul. Una dintre abilitățile mele ca profesionist – și ca om – este să pot spune adevărul dureros, dar necesar. Acel adevăr de care majoritatea se ferește. Efectul? E 50/50. Unii aleg să se uite în altă parte. Alții aleg să înceapă, în sfârșit, procesul real de transformare. Dar ce știu sigur e că, după ce am fost acolo, nimeni nu mai poate pretinde că împăratul e îmbrăcat.

Cum arată o conversație reală despre burnout și câte astfel de conversații ai în organizații?

Una dintre cele mai uimitoare sesiuni de coaching pe care le-am avut a fost cu CEO-ul unei companii din domeniul medical. L-am întrebat: „Ce ți-ar aduce cu adevărat satisfacție în rolul tău?” A urmat un minut de liniște. Apoi a spus: „Nu știu ce… dar știu sigur că nu jobul ăsta.” Pentru mine, acel răspuns a fost esența adevărului pe care mulți îl evităm pe drumul de la „trebuie” la „nu mai pot”. Pentru mine, munca reprezintă un instrument prin care ne putem construi o viață mai bună. Dar în burnout, uităm complet scopul pentru care muncim. Ne prinde o spirală de frică și de decizii mici, care ne golesc treptat de energie și sens. Alegem să răspundem la toate emailurile, să bifăm toate ședințele, să rezolvăm toate urgențele – în timp ce uităm ceva simplu: că multe dintre ele nu contează cu adevărat.

Burnout-ul începe cu nevoia de o pauză și rușinea de a o avea. Pentru că trăim într-o cultură în care dacă nu ești mereu activ, pari slab. Dacă spui „sunt obosit”, apare riscul să fii înlocuit. Așa că mulți tac. Își spun: „Doar să trec și peste proiectul ăsta.” Dar „doar” devine un stil de viață. În companiile cu care lucrez, uneori aceste conversații se întâmplă doar în sesiuni individuale. Pentru că la nivel colectiv, frica e prea mare. Dar încep să apară și locuri unde oamenii pot spune: „Sunt obosit. Nu mai pot.” fără să simtă că și-au pierdut locul la masă. Burnout-ul nu e doar o criză de energie. E și o criză de sens. De identitate. De umanitate. Și nu poți ieși din el doar cu un checklist. Ai nevoie de prezență, de sinceritate, și de o formă nouă de relație cu tine.

Asta e munca mea: să însoțesc omul înapoi spre el. Chiar și – sau mai ales – când simte că nu mai are cu ce merge mai departe.

Care e diferența dintre o companie care „vorbește” despre wellbeing și una care chiar îl practică?

O companie care vorbește despre wellbeing are broșuri, beneficii standard, un workshop de yoga pe trimestru și poate chiar o aplicație de meditație. Dar când ajungi acolo, vezi echipe încordate, manageri care își anulează concediul și oameni care răspund la mailuri la 22:30. Și, mai ales, nimeni nu are timp.

În companiile care practică wellbeing-ul cu adevărat, liderul are mereu timp. Nu pentru că are mai puțini clienți sau mai puține taskuri. Ci pentru că a ales să nu își măsoare valoarea în crize gestionate, ci în echipe care pot respira și funcționa și fără el o zi. Mi se pare incredibil, uneori, cum două companii din aceeași industrie, cu același număr de angajați și aceleași provocări de business pot avea culturi organizaționale diametral opuse. Într-una – haos, oboseală și control. În cealaltă – claritate, respect și spațiu de gândire.

Am fost în organizații unde am întrebat echipa „Cum ar fi să vă luați o zi liberă neanunțată când simțiți că nu mai puteți?” – și toată lumea a râs. Nu pentru că era amuzant, ci pentru că li se părea complet ireal. Adevărul e că pentru a practica wellbeing, trebuie să renunți la obsesia controlului. Să accepți că oamenii nu sunt mașini și că performanța sustenabilă vine din încredere și echilibru, nu din suprasolicitare.

Iar liderul dă tonul. Dacă el nu-și ia pauze, dacă lucrează bolnav, dacă spune mereu „merge și așa”, atunci echipa va copia exact acel model. În munca mea, simt imediat diferența. În companiile care doar vorbesc, oamenii sunt în gardă. În cele care chiar practică, oamenii respiră altfel.

Ce ai învățat despre tine ca profesionist lucrând cu organizații care se sabotează singure?

Că am o răbdare mai mare decât credeam. Și o loialitate față de proces, nu doar față de rezultat. Lucrul cu organizații care se sabotează singure m-a învățat să nu mai confund intențiile frumoase cu angajamentul real. Să fac diferența dintre liderii care „vor să se schimbe” și cei care sunt dispuși să plătească prețul acelei schimbări. Pentru că da — schimbarea are un cost. Nu doar financiar, ci de ego, de control, de renunțare. Dar poate cea mai mare lecție e că am devenit și mai atentă la propriile mele tipare de autosabotaj. Nu poți lucra ani de zile cu echipe în care se evită conflictele, se amână deciziile și se cosmetizează oboseala — fără să te întrebi unde faci și tu la fel. Așa am învățat să fiu mai asumată. Mai clară în relația cu timpul meu, cu energia mea, cu cine sunt eu în munca mea. Și totuși, în mijlocul acestor procese grele, am văzut și transformări reale. Am lucrat cu un fondator din servicii care spunea des „oamenii mei nu se implică, trebuie să fiu cu ochii pe tot.” Dar, în realitate, își sabota singur echipa. Verifica fiecare ofertă, tăia din ideile lor, aproba personal orice decizie minoră.

În sesiuni, am ajuns la esență: nu era despre control. Era despre frică. „Mi-e teamă că, dacă nu sunt eu peste tot, totul se prăbușește.” Asta a fost punctul de cotitură. Nu când a delegat, ci când a acceptat că frica nu dispare, dar poate fi gestionată. După câteva luni, și-a desemnat un director operațional, a început să iasă din ședințe intenționat, și cel mai important – a învățat să tacă. Pentru mine, asta e dovada că merită. Poate că unele organizații se sabotează singure. Dar când există măcar un om gata să spună „ajunge, vreau altceva”, acolo e punctul zero al unei culturi noi. Și acolo aleg să rămân și eu.

Ce practici, obiceiuri sau reguli din industrie crezi că ar trebui „dezvățate”?

Cred că trebuie să dezvățăm ideea că un profesionist valoros trebuie să fie disponibil tot timpul. Aud des expresii ca „e un om de încredere, răspunde oricând” — dar nimeni nu spune: „e un om de încredere pentru că își respectă limitele și viața personală.” Avem de dezvățat obsesia cu „să livrăm” orice, oricum, oricând. Fără pauze, fără întrebare, fără reflecție.

O altă regulă veche pe care cred că ar fi sănătos să o dezvățăm e mitul expertului „solist”. Omul care are toate răspunsurile, toate slide-urile, tot controlul. În realitate, cei mai buni profesioniști pe care i-am întâlnit pun întrebări excelente și nu le e teamă să spună „nu știu încă”. Și mai e ceva subtil, dar foarte prezent în industria noastră: confuzia între succes și estetică. Dacă pare perfect, dacă e vizibil, dacă e „curat” pe LinkedIn — înseamnă că e valoros. Dar adevărata inovație nu e mereu instagramabilă. Uneori e dezordonată, greu de explicat, plină de testări și eșecuri care nu încap într-o postare. Așadar, dacă e ceva ce mi-aș dori să dezvățăm ca industrie, e această nevoie de a demonstra continuu și de a ne valida doar prin ochii celorlalți. Cred că e mai valoros să ne întrebăm: „Ce am creat cu sens pentru oamenii pe care îi servesc?” — și mai puțin: „Câți oameni au dat like la procesul meu de lucru?”

Care e lucrul pe care ai vrea să-l schimbi în cultura de business de la noi, dar pare aproape imposibil de mișcat?

Aș vrea să schimb obsesia cu ce nu merge. Avem o cultură care trăiește din corectat. Din „se putea și mai bine”, „hai să vedem ce nu a fost ok”, „ce mai avem de îmbunătățit”. E ca și cum am fost crescuți cu zicala: „Copilul care nu plânge, nu primește.” Așa și în business: dacă nu semnalăm probleme, dacă nu criticăm, dacă nu găsim ceva de „reparat”, înseamnă că nu ne-am făcut treaba. Dar asta obosește. La un moment dat, dacă te uiți doar la ce lipsește, începi să crezi că nu ai nimic. Și realitatea e că habar nu avem, în multe organizații, ce funcționează cu adevărat. Ce e sănătos. Ce e viu. Ce stil de leadership ține echipa unită. Ce colaborare merge lin, fără efort. Avem zeci de planuri de îmbunătățire și aproape niciun inventar real al punctelor forte. Nu cele de PR. Cele care chiar ne susțin businessul în fiecare zi. În proiectele mele de transformare organizațională, am introdus poate cel mai simplu gest din lume: „Spune cui vrei să mulțumești pentru sprijinul acordat în trimestrul acesta.” Și te rog să mă crezi că a trebuit să fac training pentru asta.

Prima reacție? Ca la școală: „Mulțumim tuturor, nu vrem să supărăm pe cineva.” Aveam în față o echipă de vânzări care făcuse peste 20 de milioane cifră de afaceri — și nu știau cui să mulțumească sau ce să spună despre ei înșiși. Ce a contat. Ce i-a făcut mândri. Suntem crescuți, din păcate, cu mediocritatea modestiei — un concept pe care îl numesc așa: „Nu zi tu, lasă să zică alții despre tine.” Și uite așa, afacerile românești nu cresc. Pentru că liderul tot așteaptă ca altcineva să vadă valoarea lui.

Cred că e nevoie de o schimbare profundă de ADN. Să învățăm să vedem, să spunem și să valorizăm ce funcționează. Să nu mai tratăm recunoașterea ca pe o slăbiciune, ci ca pe un motor de creștere. Pentru că din lipsă nu se poate construi. Din frică nu se poate conduce. Iar din energia scursă pe toate „minusurile”, nu mai rămâne loc nici de strategie, nici de sens.

Cum arată, de fapt, o zi proastă în businessul tău? Nu aia instagramabilă. Aia reală.

Acum 5 ani, o zi proastă era o zi în care nu reușeam să bifez tot ce aveam pe lista de taskuri. Astăzi, o zi proastă e o zi în care am alergat peste tot și nu am ajuns nicăieri.

S-a schimbat ceva profund în mine, mai ales în ultimii 2 ani. Percepția mea despre succes s-a rescris. Dacă înainte, succesul însemna mult — multe proiecte, mulți clienți, multă expunere — acum succesul înseamnă consecvență. Puțin zgomot. Puține emailuri. Puțină social media. Multă gândire. Am învățat că nimic nu e definitiv. Nici succesul și nici eșecul. Totul se transformă.

Și dacă e ceva care îmi arată clar că am avut o zi proastă, e simplu: nu mi-am lăsat timp să respir. Îmi amintesc cu amuzament de anii în care scriam postări despre câte ședințe am avut într-o zi. Acum postez despre câte pagini am citit și câți pași am făcut. Pașii sunt noul meu barometru de business. Sub 5.000 — zi proastă. Peste 10.000 — zi stelară. Dar, cum spuneam… asta e acum. Pentru că nimic nu e static în natură. Nici în business. Nici în noi.

Raluca Culda, fondatoare Reinventează-te, lucrează de peste 18 ani alături cu lideri de business, antreprenori sau manageri din sistemul public.

Succesul nu este doar despre ce vedem la suprafață. Este despre muncă, eșecuri, momente de cumpănă și puterea de a merge mai departe. Reality Check este locul unde normalizăm dificultățile din carieră și învățăm unii de la alții. Pentru că uneori avem nevoie să știm că nu suntem singurii care greșesc.