Lecții de leadership de la bordul unui submarin nuclear

Lecții de leadership de la bordul unui submarin nuclear

Reading Time: 8 minute

David Marquet a comandat un submarin nuclear al Marinei SUA, iar experiența de la bordul USS Santa Fe l-a făcut să regândească radical modul în care funcționează leadershipul.

Fost șef de promoție al Academiei Navale a SUA și astăzi autorul volumelor „Turn the Ship Around” și „Distanțarea”, Marquet explică, în exclusivitate pentru Biz, de ce egoul ne poate sabota deciziile, cum putem crea organizații în care oamenii gândesc și acționează independent și de ce, uneori, pentru a lua o decizie bună trebuie mai întâi să facem un pas înapoi.

Cartea „Distanțarea: Cum își redefinesc marii lideri perspectiva pentru a lua decizii mai bune”, de David Marquet și Michael Gillespie, apărută la Editura ap! (ACT și Politon), propune o strategie care nu îi ajută doar pe lideri, ci și pe oricine e dispus să învețe să se detașeze de prejudecăți, de tiparele de gândire toxice sau de emoțiile copleșitoare, pentru a lua decizii în mod obiectiv și echilibrat.

Ce te-a învățat comanda submarinului USS Santa Fe despre leadership,lucruri pe care nicio școală de business și nicio carte despre leadership nu ți le-ar fi putut spune?

La început, i-am sugerat ofițerului de cart să treacă pe un anumit regim de funcționare, cu un motor de rezervă care, de fapt, nu exista pe Santa Fe. Scuza mea era că petrecusem un an de zile învățând să conduc un alt submarin și ajunsesem pe Santa Fe după ce comandantul anterior demisionase pe neașteptate. Știam că trebuia să-i fac pe oameni să gândească, dar încă jucam rolul comandantului de submarin folosind limbajul epocii industriale.

Ofițerul de cart a dat ordinul. Marinarul doar a ridicat din umeri. Eu am lăsat capul în jos, rușinat. Voiam să le dau oamenilor din echipa mea mai multă autonomie și putere de decizie. Orice lider pe care îl întâlnesc spune că vrea să le dea oamenilor săi mai multă autonomie și putere de decizie. Problema este că tot ceea ce spun acești lideri și fiecare ședință pe care o conduc fac exact contrariul. Limbajul, adică acele elemente de bază prin care interacționăm unii cu ceilalți, nu se schimbă. Este în continuare limbajul coercitiv al epocii industriale, cel folosit pe liniile de asamblare în urmă cu o sută de ani. Nu poți obține gândire independentă, asumarea responsabilității și inițiativă folosind un limbaj construit pentru obediență. Și cu cât ai mai multă dreptate, cu atât este mai greu să schimbi acest lucru.

Un submarin nuclear este un mediu extrem de solicitant. Care este cea mai de preț lecție  pe care ai învățat-o într-un astfel de mediu?

Aceea că nu oceanul este cel care te omoară. Ci lipsa gândirii. O singură valvă acționată din obișnuință, un comutator apăsat mecanic, din reflex, de un om competent, și lucrurile pot lua o turnură gravă. Răspunsul standard la o astfel de problemă este întotdeauna: mai multă instruire, mai multă supraveghere, mai multe proceduri. Soluția noastră a fost diferită. Noi o numeam „acțiune deliberată”.

Practic, este vorba despre introducerea unui moment de gândire între impulsul de a acționa și acțiunea propriu-zisă. Și exersam astfel: spuneam cu voce tare ce urma să facem, cu mâna pe echipament, înainte de a acționa. Părea ridicol: un adult care arăta spre un comutator și anunța cu voce tare ce urma să facă, uneori chiar într-o încăpere goală. Dar acea jumătate de secundă dintre a spune și a face este momentul în care creierul ajunge din urmă mâna, iar rata noastră de eroare a scăzut aproape la zero. Aceasta este lecția pe care am dus-o cu mine în fiecare sală de consiliu de administrație de atunci încoace.

Oamenii care lucrează în domenii în care miza este foarte mare nu dau greș pentru că nu știu ce să facă. Dau greș fiindcă acționează prea repede, neavând un sistem care să asigure sprijinul reciproc în echipă. Listele de verificare te pot ajuta doar până la un punct. Adaugă și o pauză în care cineva să spună cu voce tare ce urmează să facă.

Care este cea mai mare concepție greșită despre leadership pe care ai întâlnit-o în activitatea ta de colaborare cu marile companii?

Că mentalitatea contează. Mentalitatea nu contează! Contează obiceiurile, practicile și comportamentele! Când am ajuns pe Santa Fe, am găsit un submarin cu un echipaj demoralizat. Unul în care fiecare lucra în propriul „siloz”. Echipa tehnică își vedea de treaba ei, echipa operațională de a ei. Ofițerii și șefii aruncau vina unii asupra altora. Deși eram doar 140 de oameni, ajunseserăm să ne referim unii la alții spunând „ei”. La un moment dat, exasperat, am interzis folosirea cuvântului „ei” atunci când ne refeream la oricine altcineva de pe submarin.

Auzisem sute de amirali spunându-mi că activitatea pe un submarin înseamnă muncă de echipă. Dar nu auzisem niciodată pe nimeni vorbind despre o practică precum: „Pe Santa Fe nu există «ei».” Ce s-a întâmplat apoi a fost extraordinar. În șase luni, inspectorii și vizitatorii submarinului îmi spuneau că nu mai văzuseră niciodată un asemenea spirit de echipă. Mie îmi venea să râd. Fiindcă nu vorbisem niciodată despre cultură. Eu spuneam doar: „Nu, noi avem o regulă: nu ne referim niciodată unii la ceilalți folosind cuvântul «ei».” Acțiunea vine prima, iar mentalitatea îi urmează. Până atunci, ajungem deja să ne simțim ca o echipă.

Noua ta carte, „Distanțarea”, susține că deciziile mai bune încep adesea prin crearea unei distanțe între noi înșine și sentimentul nostru de sine. De ce este important să facem un pas înapoi, dar, totodată, atât de greu pentru oameni să o facă?

Mintea noastră a dezvoltat un sentiment al sinelui. Este acel „eu” din propozițiile noastre: „Eu am mâncat ouă la micul dejun”. „Eu am fost depășit în trafic.” Acest lucru ne este foarte util, dar ne poate și împiedica atunci când procesăm lucruri precum „Eu am luat decizia aceea”, pentru că, din acel moment, creierul nostru va căuta dovezi că decizia a fost corectă. Acest lucru îi face pe oameni să continue să urce pe munte când de fapt ar trebui să se întoarcă, să se cramponeze de anumite produse care sunt pe cale să dispară de pe piață, să ignore semnale evidente și să insiste asupra unor decizii pe care toți ceilalți le consideră nesăbuite.

Toate acestea se întâmplă automat și fără niciun efort. Nici măcar nu-ți dai seama că se întâmplă. Distanțarea este o superputere. Pe mine m-a ajutat să am o viață mai calmă și mai împlinită, mai apropiată de valorile și obiectivele mele. Trebuie să-ți imaginezi că nu ești tu. De exemplu, imaginează-ți că ești un prieten care îți privește viața din exterior. Vedem greșelile celorlalți mai clar decât pe ale noastre. Chiar și atunci când scrii în jurnal, poți folosi persoana a III-a, referindu-te la tine cu propriul nume, ca și cum ai vorbi despre altcineva. „David a fost supărat astăzi fiindcă…” este mai eficient decât „Am fost supărat astăzi fiindcă…”.

Ai scris că egoul vrea să ne facă să „arătăm bine” și să păstrăm o imagine pozitivă despre noi înșine. În ce măsură un leadership defectuos este, de fapt, o încercare de a proteja egoul liderului? Și de ce?

Aproape în totalitate. Dar nu vorbesc despre versiunea caricaturală a egotistului. Narcisistul gălăgios este rar și ușor de recunoscut. Egoul periculos este cel care există în fiecare dintre noi și care vrea să ne fie de folos. Scopul lui este să ne confirme și să ne asigure că suntem oameni buni, inteligenți și demni de laudă.

Este asemenea unui curtean lingușitor. Ne distorsionează modul în care vedem lucrurile și în care cântărim deciziile. O reacție negativă la un feedback critic este o formă de apărare a egoului, dar și evitarea căutării unui astfel de feedback este tot o formă de apărare. Orice situație în care simți că trebuie să-ți alegi cu grijă cuvintele sau în care îți faci griji că îți vei supăra șeful este o situație în care sacrifici sinceritatea pentru a proteja egoul altcuiva. În organizațiile cu adevărat eficiente, oamenii caută feedback și salută ocaziile de a-și testa cunoștințele.

Cum putem recunoaște momentul în care egoul începe să ne distorsioneze percepția?

În „Distanțarea” povestim cazul unui avion de linie care s-a apropiat de aeroportul din San Francisco la o altitudine prea mică și a lovit digul de protecție împotriva apei. Pilotul se afla în proces de evaluare în timpul zborului și erau în vigoare câteva proceduri operaționale mai rar folosite. Acestea sunt surse clasice de stres, iar factorii de stres activează mecanismele de apărare ale egoului. În acest caz, au existat două consecințe principale. În primul rând, discuțiile din cabina de pilotaj au devenit tot mai rare și mai rigide. Nu a existat nimic de genul: „Hei, am niște probleme aici”.

În al doilea rând, pilotul a declarat că nu văzuse cele patru lumini roșii de aterizare care i-ar fi indicat că zbura prea jos. Pilotul evaluator, aflat pe celălalt scaun, le-a văzut, iar pilotul evaluat observase toate semnalele luminoase anterioare, astfel că nu exista niciun motiv fizic pentru care să nu fi văzut și cele patru lumini roșii. Creierul lui le blocase. Ar fi fost prea diferite de ceea ce credea el și prea tulburător să le vadă. În acest caz, cel mai grav efect s-a manifestat mai târziu, însă pilotul a recunoscut că se simțea neliniștit în legătură cu zborul.

Deși este dificil să știm când egoul a filtrat dinainte o anumită informație, știm totuși două lucruri. În primul rând, cunoaștem tipurile de situații în care egoul poate interveni: evaluări, critici, feedback, analize ulterioare și altele asemenea. În al doilea rând, putem observa tendința de a evita anumite lucruri. De exemplu, avem tendința de a nu cere feedback tocmai atunci când ne temem că am fi putut avea o prestație mai bună, în timp ce cerem cu entuziasm feedback atunci când știm că ne-am descurcat bine. Pe termen lung, acest obicei va frâna procesul de învățare și dezvoltare. 

Liderii trebuie adesea să ia decizii importante sub o presiune enormă de timp. Cum îi poate ajuta practica distanțării să dobândească o perspectivă mai clară fără să încetinească procesul de decizie?

Practicarea distanțării – să fii altcineva, să fii în alt loc sau să te proiectezi într-un alt moment – este cea care îți permite, de fapt, să vezi soluția. La mijlocul anilor ’80, liderii companiei Intel se confruntau cu o decizie care urma să schimbe viitorul companiei. Produsul lor emblematic, cipurile de memorie, era supus unei presiuni tot mai mari, iar marjele de profit scăzuseră până în punctul în care compania ajunsese să înregistreze pierderi.

În același timp, dezvoltaseră un microprocesor pe care nu reușeau să-l țină pe stoc, fiindcă cererea era foarte mare. Nu aveau resursele necesare pentru a dezvolta ambele linii de produse și trebuiau să aleagă. Timp de un an au ezitat, incapabili să renunțe la cipurile de memorie. De ce? Pentru că egourile lor ajunseseră să considere aceste produse parte integrantă a identității companiei. La un moment dat, în timpul unei ședințe, unul dintre lideri l-a întrebat pe celălalt: „Dacă noi am fi concediați și s-ar aduce o persoană nouă care să conducă această companie, ce crezi că ar face?” „Ar renunța la cipurile de memorie”, a venit răspunsul imediat. Răspunsul era evident, dar au reușit să-l vadă abia după ce au privit situația din perspectiva unui outsider.

Filosofia ta se bazează pe conceptele „leadershipul înseamnă limbaj” și „leadershipul se bazează pe intenție”. Cum se schimbă felul în care vorbește un lider atunci când încetează să mai dea ordine și începe să le permită oamenilor să preia controlul? Și de ce se schimbă?

Liderii petrec mai mult timp explicându-și intențiile și vorbind despre ceea ce încearcă să realizeze. La rândul ei, echipa spune cum intenționează să atingă respectivul obiectiv. „Intenția” este un cuvânt magic, pentru că nu presupune o aprobare explicită din partea șefului. Punctul de plecare este că acțiunea va avea loc, cu excepția cazului în care șeful se opune în mod expres.

Acest lucru este extrem de important, atât pentru lideri, cât și pentru membrii echipei. Pe Santa Fe, am schimbat formularea: „Căpitane, solicit permisiunea de a intra în imersiune” cu: „Căpitane, intenționez să intru în imersiune.” Două cuvinte diferite, dar cu o putere atât de mare! Încearcă și tu! 

Articolul a fost inițial publicat în Biz nr. 410 (15 septembrie – 15 octombrie 2026). Dacă dorești să primești Revista Biz prin curier, abonează-te aici.